在經(jīng)營全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、媒體社會化的今天，危機可能在任何不為人知的地方出現(xiàn)，向企業(yè)發(fā)起猛然襲擊。而危機管理的成敗，在很大程度上決定了一個企業(yè)的生死。本刊在推出“2013年國企十大輿論危機”的基礎(chǔ)上，特邀危機管理專家和國企人士對國企危機管理進行深入探討，試圖讓國企危機管理撥云見日國企危機管理缺什么？
2013年國企應(yīng)對輿論危機的表現(xiàn)，一定程度上反映了危機管理存在缺失
當(dāng)今社會，企業(yè)危機管理不是可做可不做的問題，而是必須提高到與生產(chǎn)、銷售等核心部門同樣高度的戰(zhàn)略決策問題。雖然投入耗成本，也不能產(chǎn)生立竿見影的回報，但是如果不做，危機一旦來臨，所帶來的市場和品牌損失是投入成本的無數(shù)倍。尤其對于體量龐大的央企而言，每次危機都帶來了巨大損失。不能有效應(yīng)對危機的企業(yè)，必定長不大。因為它們不能很好地處理市場和社會環(huán)境中的各種風(fēng)險。
深入分析“2013年國企十大輿論危機”以及企業(yè)應(yīng)對，可以看出當(dāng)前國企的危機管理存在五大急需彌補的缺失。
勿忽視任何利益相關(guān)方
隨著社會空間的擴大、新媒體的興起以及公民意識的提高，一些以前有些“邊緣”的NGO和社區(qū)團體開始通過公共倡導(dǎo)、“高調(diào)”介入和推進一些社會議程，促成政府決策以及企業(yè)行為改變，對危機處理的影響力越來越大。此外，一些過去習(xí)慣于通過體制內(nèi)渠道為政府建言獻策的學(xué)者和專業(yè)人士，也開始重視以民間、公開方式，通過新媒體和公共輿論參與到危機事件中來。
企業(yè)必須開始重視這些新興力量。企業(yè)在危機管理時，需要進行全面的利益相關(guān)者梳理，除了傳統(tǒng)的政府、客戶、協(xié)會、媒體等與企業(yè)商業(yè)利益緊密聯(lián)系的重點溝通對象外，也需要將過去不太重視的利益相關(guān)者如供應(yīng)商、外包員工、NGO、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)群眾、學(xué)者與意見領(lǐng)袖人士等納入自己的考察范圍，找出薄弱環(huán)節(jié)和可能的漏洞，并對重點的利益相關(guān)群體進行審視、分析，確定溝通基調(diào)和策略。環(huán)境和資源敏感性企業(yè)尤其應(yīng)該重視這方面的工作。在鞍鋼的案例中，由于供應(yīng)商通常處于弱勢地位，買方企業(yè)很少會給予足夠的重視，結(jié)果危機就從這里觸發(fā)。在中核集團的案例中，企業(yè)和政府的事后反應(yīng)是及時多元的，如果能夠在項目一開始就有危機管理和溝通意識，將當(dāng)?shù)厝罕?、NGO組織重點納入考量范疇，并展開相應(yīng)的宣傳溝通工作，可能結(jié)果就不一樣。
要緊盯環(huán)境變化，預(yù)警危機
中國市場瞬息萬變，一時之成功不等于一世之成功。中國政策法規(guī)、經(jīng)濟形勢、社會環(huán)境、商業(yè)市場的快速變化都可能引發(fā)企業(yè)危機。如何與這些變化保持一致，對于國企也是一項挑戰(zhàn)。在茅臺的案例中，中央八項規(guī)定等廉潔從政規(guī)定或會影響茅臺的業(yè)績，而動靜較小、知名度較低的《反壟斷法》猛然發(fā)威，也是茅臺始料不及的。
快速變化要求企業(yè)在日常經(jīng)營中時刻保持警惕，靈活調(diào)整自己的經(jīng)營舉措。在中石化的案例中，企業(yè)在建設(shè)之初并未有違規(guī)之處，但城市的快速擴張、用地或產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的調(diào)整給企業(yè)運營帶來了難以預(yù)知的風(fēng)險。類似隱患在我國相當(dāng)多的工業(yè)園區(qū)也存在。因此，企業(yè)需要定期審視自己可能面臨的危機與議題，根據(jù)市場變化對重點議題進行調(diào)整，并密切監(jiān)測、分析法律法規(guī)、市場競爭、媒體報道的有關(guān)信息，捕捉危機苗頭，及時預(yù)警。在某個重要議題上，企業(yè)應(yīng)盡量通過調(diào)整自己的經(jīng)營舉措來消弭危機。如果不行，需要就危機議題確定自己的立場、尋找關(guān)鍵信息、決定對外策略，向外展開溝通，以取得話語傳播主導(dǎo)權(quán)。
強化管理者危機意識
國企高管通常重視經(jīng)營管理等市場問題，但對于發(fā)生概率較低但破壞性可能很大的突發(fā)危機未必同等重視。此外，國企自身的地位與特質(zhì)也讓一些企業(yè)管理層感覺良好，或者覺得可以依靠政府來解決問題。因此在危機管理上容易安于現(xiàn)狀；在危機事件應(yīng)對上，常會瞻前顧后，或者沒有勇氣直面危機，寄希望于時間沖淡。某些國企缺乏與媒體建立和諧關(guān)系的認知也反映出這一點。在常態(tài)時，企業(yè)與媒體不合作，或者是淺層的“拉關(guān)系”，雙方缺乏有效的深層次溝通，未能早早建立互信。危機一旦發(fā)生，企業(yè)要么消極被動地應(yīng)對，要么反應(yīng)過激，均不利于企業(yè)正面信息的宣導(dǎo)。
