11月5日，中國企業(yè)界發(fā)生了一個廣受關注的人事變動。海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏宣布辭任董事局主席、首席執(zhí)行官，周云杰當選為新一屆董事局主席，并受聘為首席執(zhí)行官，梁海山受聘為總裁。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席。
張瑞敏是中國企業(yè)界一個時代的代表人物，更是海爾這個世界白電第一品牌的締造者。他的主動辭任，會給海爾帶來什么影響？海爾未來將面臨哪些新挑戰(zhàn)？
37年持續(xù)創(chuàng)新
海爾1984年營業(yè)額只有348萬元、虧空高達147萬元，發(fā)展到2020年成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。執(zhí)掌海爾37年，張瑞敏的貢獻有目共睹。海爾集團官網(wǎng)從4個方面給予其高度評價：打造了一個全球化企業(yè)，創(chuàng)立了一個世界級品牌，首創(chuàng)了一個引領的商業(yè)模式，締造了一種創(chuàng)客文化。
回望海爾發(fā)展歷程更能彰顯張瑞敏的與眾不同和價值所在。海爾每每面對戰(zhàn)略抉擇，都實現(xiàn)了發(fā)展上的轉(zhuǎn)折，這與張瑞敏極強的戰(zhàn)略前瞻力密不可分。當海爾從生產(chǎn)冰箱向白電多元化轉(zhuǎn)型時，曾引發(fā)過企業(yè)界專業(yè)化與多元化的爭論，最終海爾及早實現(xiàn)了多元化，并引領了整個中國家電業(yè)的多元化潮流；當海爾以自主品牌“走出去”開拓國際市場時，也曾引發(fā)業(yè)內(nèi)爭議，最終海爾最早實現(xiàn)了從“走出去”到“走進去”“走上去”的轉(zhuǎn)變，為海爾成為世界名牌奠定了基礎；當海爾實施全球化戰(zhàn)略，到國外設立工廠時，惹來輿論擔憂無數(shù)，但正是這個全球化戰(zhàn)略讓海爾實現(xiàn)了世界白電第一品牌的目標。
在管理模式的創(chuàng)新與變革中，海爾對既有格局的調(diào)整一直持續(xù)了10多年，被媒體解讀為繼“砸冰箱”之后的“砸組織”。張瑞敏在海爾推行“日清日高”管理法，讓海爾成為家電制造業(yè)的佼佼者，而其獨創(chuàng)的人單合一管理模式，更是讓海爾人持續(xù)變革創(chuàng)新、創(chuàng)造價值。正是基于管理模式的創(chuàng)新，海爾于2019年底開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略。“產(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復’蓋”，當2018年張瑞敏提出這一物聯(lián)網(wǎng)時代的全新理念時，許多人還不明就里，而現(xiàn)在“生態(tài)”這一概念已深入人心。
具有前瞻性的戰(zhàn)略視角、獨創(chuàng)的管理模式、敢于變革的勇氣，是張瑞敏留給海爾的寶貴財富。能否在高起點上續(xù)寫輝煌，是對繼任者最大的考驗。
傳承早已開始
海爾的繼任者周云杰和梁海山，都是1988年大學畢業(yè)后在海爾從基層經(jīng)過多個崗位歷練成長起來的，此前，周云杰任海爾集團董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執(zhí)行總裁。
對管理骨干和企業(yè)帶頭人的培養(yǎng)在海爾是長遠之計。2013年，在A股上市的海爾智家由梁海山出任公司董事長，在港上市的海爾電器則由周云杰出任公司行政總裁。最近幾年周云杰開始負責海爾集團業(yè)務，梁海山主要負責海爾智家業(yè)務，張瑞敏則把主要精力放在公司模式、商業(yè)模式和企業(yè)管理模式變革上。
周云杰思路清晰、反應敏捷。近年來，其領導下的日日順從海爾內(nèi)部的物流板塊迅速崛起，連續(xù)3年上榜“胡潤全球獨角獸”，現(xiàn)已進入獨立上市程序；而從海爾家居板塊分離出來的少海匯，則最早創(chuàng)出了生態(tài)企業(yè)模式，迅速成長為業(yè)內(nèi)翹楚，目前也已進入獨立上市程序。
梁海山低調(diào)沉穩(wěn)、干事扎實。近年來，他帶隊打造了海爾的高端品牌卡薩帝。卡薩帝用10年躋身家電高端市場前列，且連續(xù)多年實現(xiàn)高增長。隨著海爾開啟生態(tài)品牌戰(zhàn)略，梁海山又打造了“三翼鳥”場景品牌，全國“三翼鳥”線下店超過了1000家，同時，衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等呈現(xiàn)出勃勃生機。
讓張瑞敏放心辭任的不僅是繼任團隊的成熟，更在于海爾打造出一個人人創(chuàng)客、生生不息的新生態(tài)。如今探索16年的人單合一模式已經(jīng)植入海爾的文化基因，每個員工都是自己的CEO，正因如此，才使得海爾涌現(xiàn)出諸如食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等新的生態(tài)、新的“物種”，而且這個生態(tài)還在持續(xù)進化迭代。所以，張瑞敏在職工代表大會上發(fā)言稱，今天的海爾已經(jīng)不是傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，而是一個生態(tài)型公司，公司已經(jīng)搭好了生態(tài)型企業(yè)的框架，還要不斷向前進化，促進人單合一模式更好發(fā)展。
直面未來挑戰(zhàn)
對海爾來說，未來面臨的挑戰(zhàn)有很多。有企業(yè)都會面對的共性問題：互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)如何加強用戶黏性；企業(yè)品牌如何始終走在時代前列；產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈如何安全可控等。也有海爾個性化的問題：新賽道上的“競速”；新生態(tài)的“進化”等。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是海爾搶先進入的新賽道，也是海爾能否抓住物聯(lián)網(wǎng)時代機遇，用平臺替代行業(yè)的總抓手。海爾在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的平臺卡奧斯，匯聚了數(shù)千家生態(tài)資源，孕育出模具、化工等15個行業(yè)生態(tài)。目前，卡奧斯鏈接企業(yè)近80萬家，服務企業(yè)7萬余家。
但是，中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題上，普遍存在不想轉(zhuǎn)、不愿轉(zhuǎn)、不會轉(zhuǎn)三大通病，如何“醫(yī)治”這些通病是卡奧斯平臺面臨的重要挑戰(zhàn)。還有工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺如何整合人工智能等更多先進技術，如何讓數(shù)據(jù)在保證安全的前提下共享，如何幫助中小企業(yè)破解資金困難等，都是卡奧斯需要沖破的“天花板”。
海爾的生態(tài)品牌同樣面臨問題。雖然已誕生了“三翼鳥”、衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等，但都只算是初生牛犢，如何讓這些“小牛犢”健康成長為“壯牛”，如何打造更多的場景品牌，讓生態(tài)不斷進化，對海爾來說仍然任重道遠。
海爾集團把這次的新老交替稱為“海爾首創(chuàng)的生態(tài)型企業(yè)傳承新機制”，張瑞敏在闡述這一機制時說，海爾顛覆科層制，變成無數(shù)小微，小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態(tài)。
這些話語所描繪的是海爾自涌現(xiàn)、自裂變、自進化的圖景：自涌現(xiàn)的鏈群探險發(fā)現(xiàn)新大陸；自裂變出的新鏈群再探險發(fā)現(xiàn)更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態(tài)，形成了自進化。這一圖景如果實現(xiàn)，將為企業(yè)注入源源不斷的活力。
探索出這樣一種充滿生命力的機制，是海爾自身的選擇，也是人們對海爾的期待。
