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董明珠:刺猬、斗士與阿特拉斯

格力電器似乎進(jìn)入有史以來的“至暗時(shí)刻”,但在董明珠看來,這些都不過是“茶杯里的風(fēng)暴”。面對外界的質(zhì)疑,董明珠對所做之事堅(jiān)決如常,但她“比以前更柔和了一些”。

12月的北京已近深冬。

一家位于三環(huán)邊的格力專賣店頗顯寥落,在它的旁邊,幾家小店已人去樓空,“疫情這兩年都不好做,我們這家店還能勉強(qiáng)撐著”。

格力電器這兩年過的也不“輕松”:2020年?duì)I收和利潤雙雙下滑幅度超過兩位數(shù);過去一年,公司力推的渠道變革尚在調(diào)整和消化中;管理層的接連變動(dòng)進(jìn)一步引發(fā)了市場擔(dān)憂——

2021年,格力電器這只傳統(tǒng)白馬股已連續(xù)8個(gè)多月(截至12月份)籠罩在股價(jià)下跌的陰影中,市場上唱衰之聲不絕于耳。

在外界看來,格力電器進(jìn)入了有史以來的“至暗時(shí)刻”,但在董明珠看來,這些都不過是“茶杯里的風(fēng)暴”。

12月10日,董明珠在珠海接受了《中國企業(yè)家》的獨(dú)家專訪。采訪前一周,她去了海南的博鰲論壇、江西的贛商大會(huì)……有時(shí)半夜回到珠海,第二天又要早起去參加另一個(gè)活動(dòng),連周末都沒有休息。一個(gè)月光核酸檢測就要做十幾次,連她的秘書,22歲的孟羽童都會(huì)感嘆“精神狀態(tài)怎么這么好”。

“還是那句話,身體怎樣自己最清楚。”董明珠說,“雖然格力這兩年增長慢,但依然是一家很優(yōu)秀的企業(yè),是一家穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)。”

此時(shí)的珠海,溫度宜人、風(fēng)和日麗,一派明媚的南國冬日景象——與寒風(fēng)肅殺的北方相比,仿佛是兩個(gè)世界。與兩年前相比,董明珠的狀態(tài)也似乎柔和了許多。

但外界的風(fēng)雨其實(shí)更猛烈了。

這兩年,格力電器從國資控股轉(zhuǎn)變成一家“無實(shí)際控制人”股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。在一些人眼中,本就“不按常理出牌”的董明珠會(huì)更加一意孤行,這將把格力電器的未來拖入巨大的不確定性中。這種觀點(diǎn)的彌漫,讓資本市場與格力之間形成了某種詭異的錯(cuò)位:對于本該是利好的進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)的消息,格力的股價(jià)卻應(yīng)聲下跌;而當(dāng)格力電器被誤傳要退出手機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí),股價(jià)卻意外上揚(yáng)。

對于這些質(zhì)疑,一向直言快語的董明珠卻很少做出解釋回應(yīng)。其中一部分原因,或許是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)的商業(yè)語境中,董明珠的商業(yè)理念很難如其所愿地被理解和接受,即便解釋也難以奏效。

網(wǎng)上有個(gè)這樣的段子:“別人做芯片股價(jià)漲了,因?yàn)橹皇钦f說而已;董明珠做芯片股價(jià)就跌了,那是因?yàn)樗孀觥?rdquo;這并非是調(diào)侃,因?yàn)閺母窳﹄娖髟谥T多領(lǐng)域的布局來看,確實(shí)如此——長達(dá)十幾年的投入后,市場上濺起的水花卻不大。

格力電器董秘鄧曉博此前曾擔(dān)任陜西煤業(yè)化工集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司董事長,他多少能理解這一點(diǎn)。“一個(gè)企業(yè)要長期健康發(fā)展,要有自己的堅(jiān)持和堅(jiān)守,企業(yè)家也要有自己獨(dú)特的判斷。在這個(gè)過程中,難免會(huì)遇到不被理解的情況,自然也會(huì)承受非議和輿論壓力。”但他覺得董明珠內(nèi)心太強(qiáng)大了,“換作我們,肯定會(huì)有內(nèi)心的搖擺。”

“我不是強(qiáng)大,我是堅(jiān)定地相信自己做的事。”董明珠說。有時(shí),她看到抖音上一些對孟羽童的不利評(píng)論——這位初出大學(xué)校門的畢業(yè)生因被董相中而迅速成為網(wǎng)紅——還會(huì)給她打氣,“這個(gè)人這么說你,不要信她,堅(jiān)持做自己就好了,老板挺你。”

格力電器歷史上的多個(gè)改革和轉(zhuǎn)型時(shí)刻,她都“挺住”了。曾經(jīng)的渠道改革中,董明珠力排眾議保住了經(jīng)銷商代表郭書戰(zhàn);在公司的質(zhì)量體系打造中,長期主管質(zhì)量、經(jīng)常得罪人的方祥建,也得到了董明珠的提拔,剛剛已升任格力電器副總裁;2016年格力電器遭遇野蠻人入侵的危急之時(shí),董明珠的一句“天塌下來,首先我頂著”,讓格力隊(duì)伍的軍心穩(wěn)了下來。

在格力眾多老員工眼中,董明珠身上最鮮明的一點(diǎn)就是“意志堅(jiān)定——認(rèn)定的事情一定要做好”,這或許也是很多企業(yè)家的共同特質(zhì)。

遠(yuǎn)的不說,與董明珠同在家電領(lǐng)域的海爾創(chuàng)始人張瑞敏,兩人一南一北:一個(gè)風(fēng)格潑辣,一個(gè)儒雅內(nèi)斂,但都有著一往無前的決心,同時(shí)也備受爭議。一個(gè)矢志不移地在海爾內(nèi)部進(jìn)行顛覆式的管理改革,在鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中堅(jiān)守?cái)?shù)十年;一個(gè)則義無反顧地布局格力電器的多元化,在市場壓力,甚至流言攻擊下逆水行舟。

其間的堅(jiān)定與動(dòng)搖、抉擇與忍耐,不居其位者難以感同身受。美國哲學(xué)家安·蘭德曾在其膾炙人口的小說《阿特拉斯聳聳肩》中,以古希臘神話中的擎天巨神的借喻,道出了企業(yè)家群體所處的困境與掙扎,“假如你看到阿特拉斯神用肩膀扛起了地球,假如你看到他站立著,胸前淌著鮮血、膝蓋正在彎曲、雙臂顫抖,但還在竭盡最后的氣力高舉起地球——你會(huì)告訴他該怎么辦?”

他能怎么辦?“企業(yè)家就是要能夠承擔(dān)別人承擔(dān)不了的。”董明珠說,這是格力電器董事長這個(gè)角色賦予她的責(zé)任,她沒得選。

打破與重塑:“把不干事的人徹底干掉”

距離2021年9月6日入職,孟羽童正式加入格力電器已有三個(gè)多月。這段時(shí)間里,除了董明珠的秘書工作之外,她還主要負(fù)責(zé)抖音上開設(shè)的“明珠羽童精選店”,進(jìn)行小家電的銷售。

動(dòng)輒就發(fā)脾氣的“戲碼”,并沒有在這位強(qiáng)勢的董事長和這位初出茅廬的小秘書之間上演,盡管孟羽童說自己“經(jīng)常犯錯(cuò)誤”;不過另一方面,與這位“事無巨細(xì)都嚴(yán)格要求”的老板貼身工作,注定不會(huì)是一件輕松的事。“老板對工作中的小事記得非常清楚,比如她每天都會(huì)關(guān)注我們店鋪的銷量,細(xì)致到每個(gè)產(chǎn)品數(shù)量,而且有時(shí)記的比我都清楚。”

實(shí)際上,目前店鋪幾十萬元的銷售額對于格力千億收入的大盤子來說,就像掉入海里的一滴水,但對于格力電器在新零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型變革來說,則是放入水中的一條鯰魚。包括抖音直播在內(nèi)的新嘗試,不僅在格力電器的渠道重構(gòu)中,扮演了開路先鋒的角色,還將在一定程度上成為解開格力電器的多元化破冰、年輕化市場突圍等諸多難題的一把鑰匙。這也是格力電器渠道變革的目標(biāo)所在。

“我?guī)啄昵熬拖胪苿?dòng)這件事,當(dāng)時(shí)想給年輕人更多機(jī)會(huì),所以我就沒再管,全權(quán)交給他們?nèi)プ隽恕?rdquo;現(xiàn)在說起來,董明珠很后悔當(dāng)初的“徹底放權(quán)”。

2020年,重掌銷售的董明珠采取了一種頗具“儀式感”的復(fù)出——66歲的她披掛上陣,站到了直播一線,并在全年以“13場直播、476.2億元”的銷售紀(jì)錄圓滿收官。

對董明珠來說,直播與其說是為提振銷售,不如說是亮明旗幟,格力電器已大張旗鼓地進(jìn)行渠道重整,不管是公司內(nèi)部,還是經(jīng)銷商都已沒有退路了。曾經(jīng),線下3萬的經(jīng)銷商隊(duì)伍構(gòu)建起了格力電器市場的強(qiáng)大堡壘,董明珠不希望此時(shí)的他們,成為阻礙格力挺進(jìn)新零售的頑固圍城。

一位從業(yè)十幾年的格力經(jīng)銷商對《中國企業(yè)家》表示,現(xiàn)在就像站在“十字路口”:一方面對格力的感情很深;另一方面銷售確實(shí)出現(xiàn)問題,其他家電的業(yè)務(wù)員又輪番來游說,“提出的條件很誘人”。而一位格力前員工則表示,這恐怕是目前格力面臨的最大挑戰(zhàn),“傳統(tǒng)經(jīng)銷商隊(duì)伍不穩(wěn),新的渠道又沒有打開,這一關(guān)很難過。”

在董明珠看來,“這談不上是一場硬仗,更準(zhǔn)確地說是一場持久戰(zhàn),因?yàn)樾枰袌鲇^念的轉(zhuǎn)變,這個(gè)過程中肯定有淘汰,更多的經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)改變自己,跟著企業(yè)一起成長。”

她經(jīng)歷過更艱難的“戰(zhàn)役”。1994年當(dāng)上格力經(jīng)營部長的第一年,她就堅(jiān)決提出“先款后貨”——此舉不僅惹怒了經(jīng)銷商,也遭遇了內(nèi)部阻力。但第二年格力電器的營業(yè)總收入就增長了600%;2004年格力電器與國美決裂,格力不僅沒有影響營收,更借機(jī)打造出了一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的專賣店隊(duì)伍。

變革并沒有成為擊垮格力的危險(xiǎn),而成為重塑格力的機(jī)會(huì)。在抖音上也可以看到,許多經(jīng)銷商已經(jīng)行動(dòng)起來,做起了直播,“格力現(xiàn)在跟經(jīng)銷商的關(guān)系依然團(tuán)結(jié)、和諧,但支撐團(tuán)結(jié)、和諧的,是斗爭”。

1954年出生的董明珠常把“斗爭”掛在嘴邊。據(jù)說,她喜歡研讀《毛澤東選集》,從中參悟用人管人的理論方法,而在日復(fù)一日的商業(yè)斗爭和管理斗爭中,她也有了一套自己對斗爭的理解。

“我覺得斗爭的含義非常深刻:首先是跟自己斗爭;其次是跟不良的事情斗爭,不是跟人斗爭;第三是觀點(diǎn)層面的斗爭,斗爭到最后形成共識(shí),民主集中制就是要聽取更廣泛的意見。”

渠道管理如此,組織管理也是同樣。

幾乎在渠道變革的同時(shí),格力內(nèi)部也在進(jìn)行組織變革。“三十而立”的格力,已是一個(gè)有著9萬員工的龐大有機(jī)體,如果管理的毛細(xì)血管無法有效觸及,缺乏養(yǎng)料供應(yīng)的部位將不可避免地壞死、脫落,機(jī)體活力就無從談起。

有一段時(shí)間,格力內(nèi)部開干部會(huì),沒有一個(gè)人發(fā)言。“不是不敢說,是真的沒什么可說的。”這是一個(gè)讓董明珠感到很“危險(xiǎn)”的信號(hào)。“在一個(gè)位置呆久了,難免懈怠了、墨守成規(guī)了,因此要把不干事的人徹底干掉。”

在外界看來,董明珠在格力電器是“一言堂”,但格力電器原國際銷售管理人員張征虎卻表示,“董總盡管很強(qiáng)勢,但她愿意聽到真實(shí)的聲音。”他曾多次因市場銷售問題和董產(chǎn)生分歧,甚至在一次上百人參加的內(nèi)部會(huì)議上,雙方還因某一市場的定價(jià)策略產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí),但最后董還是放手讓他去做了。

實(shí)際上,格力一直是一家鼓勵(lì)找問題、挑毛病的公司。它所建立的完美質(zhì)量管理模式,就是要在各個(gè)工作環(huán)節(jié)中“雞蛋里挑骨頭”;而在內(nèi)部管理中,除了其他企業(yè)都會(huì)設(shè)立的紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等部門,格力還有一個(gè)監(jiān)督科,盡管層級(jí)不高,但權(quán)力很大,負(fù)責(zé)全公司所有部門工作質(zhì)量、工作效果的監(jiān)督和調(diào)查;不久前,監(jiān)督科就根據(jù)調(diào)查結(jié)果對一位副總裁做了相應(yīng)處理。

在格力電器,這樣的事情并不鮮見,很多中高層干部都有過被“貶謫”的經(jīng)歷:銷售業(yè)績不達(dá)標(biāo),質(zhì)量管理不過關(guān)、品行不正的情況,都會(huì)被降職,甚至免職。曾經(jīng),格力一名副總裁因?yàn)楹拖聦俨块L產(chǎn)生矛盾而被降級(jí)處理——理由是管理水平不足而無法勝任崗位要求。

“格力一直堅(jiān)持‘干部能上能下’的文化,但這兩年對于干部的調(diào)整做得更堅(jiān)決,是為了進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力。”分管格力電器企管部的黨委書記張偉透露,目前格力電器正針對全公司200多個(gè)中層崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘,如今已經(jīng)收到了300多名員工的報(bào)名。2001年,剛加入公司兩年的張偉就是通過這種方式應(yīng)聘進(jìn)了中層,但此次調(diào)整范圍如此之大,也是他進(jìn)入公司二十多年來的首次。

剛來格力一年的鄧曉博也感受到了明顯的變化,“公司對于管理層定期、不定期內(nèi)部的討論與溝通是越來越重視了。務(wù)虛、務(wù)實(shí)的各種事情都有,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)觀點(diǎn)的對抗和碰撞。”

這是董明珠希望看到的改變,問到“2021年最重要的決定是什么”?她脫口而出的就是“培養(yǎng)了一支團(tuán)結(jié)、和諧和好斗的團(tuán)隊(duì)。我們的干部隊(duì)伍越來越有斗爭力,更敢于擔(dān)當(dāng),不再混飯吃了”。

這種改變勢在必行,因?yàn)閿[在這支精銳隊(duì)伍面前的,是一場艱苦卓絕的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

堅(jiān)守與進(jìn)化:下一個(gè)增長點(diǎn)

鄧曉博就是在這段時(shí)期加入格力電器、擔(dān)任董秘一職的。

當(dāng)時(shí),格力電器的2020年三季度財(cái)報(bào)發(fā)布沒有多久,“營收同期下滑18.64%,凈利潤同期下滑38.06%”的業(yè)績可以用慘淡來形容,這也導(dǎo)致在其他家電公司股價(jià)大幅上漲的情況下,格力電器的股價(jià)則走入了下行通道。

“那時(shí),外界各種聲音都有,不能說心里不受影響。但到公司后的發(fā)現(xiàn),還挺讓人振奮的。”格力電器制度化和標(biāo)準(zhǔn)化體系之完善,出乎鄧曉博的想象,“格力30年來積累的這套東西,對制造業(yè)企業(yè)來講,我覺得已做到了極致,是了不起的一筆財(cái)富。”

這套體系也是董明珠引以為傲的。在外界看來,她是一個(gè)金句頻出的營銷女王,確實(shí),銷售出身的她無時(shí)無刻不想著推銷格力的產(chǎn)品,出去參加活動(dòng)時(shí),即便主辦方再三叮囑“發(fā)言的時(shí)候不要做廣告”,她還是會(huì)見縫插針地“植入”格力的產(chǎn)品。“做活動(dòng)演講的PPT,老板也會(huì)提醒我們把店鋪的二維碼加上。”盡管在董明珠身邊工作時(shí)間不長,但孟羽童對這一點(diǎn)已經(jīng)感受深刻。

格力員工感受更深的是這位老板在技術(shù)上的突發(fā)奇想,以及在質(zhì)量上的錙銖必較。在他們眼中,董明珠是個(gè)不折不扣的“完美主義者”,每天不是拿著望遠(yuǎn)鏡在想技術(shù),就是拿著放大鏡在找問題、抓質(zhì)量。

這兩年,格力把總部的展廳翻新,增設(shè)了許多新的展示項(xiàng)目,其中一個(gè)讓人耳目一新的,就是零碳源健康家,里面所有的家電都出自格力:空調(diào)、電飯煲、掃地機(jī)器人,電器開關(guān)可以通過手機(jī)、智能魔方控制,而電力則來源于格力的光儲(chǔ)能系統(tǒng)。

這是早在2012年,董明珠就提出的一個(gè)構(gòu)想,要打造光伏空調(diào)。此后的10年間,格力在此領(lǐng)域的研究成果已在全球8000多個(gè)項(xiàng)目中得到應(yīng)用。2021年,格力電器研發(fā)出的“零碳源”空調(diào)技術(shù),獲得了全球制冷技術(shù)創(chuàng)新大獎(jiǎng)賽的最高獎(jiǎng)。

“搞技術(shù)急不得,急功近利到后面,整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)受影響。”主管技術(shù)的格力電器副總裁譚建明,是從1989年就加入公司的一員老將。在他的印象中,彼時(shí)剛進(jìn)入公司做業(yè)務(wù)員的董明珠,就與其他銷售人員不同,經(jīng)常找技術(shù)人員請教溝通,還會(huì)直接跟對方抱怨產(chǎn)品問題,格力很多技術(shù)的創(chuàng)新點(diǎn)也來自于她,“有些決定,我們一開始也不是很理解,但往往在做的過程中就慢慢理解了。”

對此,2001年加入格力電器的方祥建還總結(jié)了一個(gè)規(guī)律,“董總的戰(zhàn)略一般會(huì)經(jīng)歷至少6年的檢驗(yàn)周期,當(dāng)下可能很多人會(huì)質(zhì)疑她,內(nèi)部也有不理解,但6年過后再看,就不一樣了。”

2005年,格力電器首提的“家用空調(diào)6年免費(fèi)包修”,不光在行業(yè)沒有先例,在格力內(nèi)部也很有爭議,“很多人認(rèn)為做不到,6年之后積累的索賠和維修費(fèi),會(huì)讓企業(yè)嚴(yán)重受挫”。但后來,該政策不僅讓格力電器的質(zhì)量越來越好,還帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè),這件事讓方祥建真正理解董所說的“用市場倒逼質(zhì)量進(jìn)步”的理念。

過去十幾年,格力的質(zhì)量管理更加精益化,構(gòu)建了完美質(zhì)量管理模式,還沉淀下來一套被稱之為“D-CTFP”(C指顧客、T指檢測、F指失效分析、P指過程改善)的從市場意見到產(chǎn)品完善的質(zhì)量螺旋式提升管理辦法,“2021年,格力再提‘十年免費(fèi)包修’,到現(xiàn)在其他公司都沒有跟進(jìn),這也說明格力空調(diào)的質(zhì)量已提升到了一個(gè)新階段”。

董明珠算是格力產(chǎn)品最挑剔的“消費(fèi)者”,經(jīng)常從使用者角度提出各種改進(jìn)意見。她也是細(xì)心的管理者,經(jīng)常會(huì)到車間現(xiàn)場視察,很小的布局變化她一眼就能看出,很多基層員工的名字,她也能隨口叫上來。一次在模具車間考察時(shí),她一下子就指出現(xiàn)場用的螺絲釘可以再短幾厘米,這樣不僅更合用,還能節(jié)約成本。

“這或許是女性企業(yè)家特有的優(yōu)勢,更傾向于將所有的細(xì)節(jié)加在一起去抵達(dá)宏觀的目標(biāo)。”在鄧曉博看來,這一點(diǎn)在董明珠身上體現(xiàn)得尤為明顯,“每個(gè)細(xì)節(jié)她都力求去理解,這其實(shí)挺難的,很少人能做到。”

與同時(shí)代的很多企業(yè)家一樣,董明珠并不是高屋建瓴的學(xué)院派,而是身體力行的實(shí)戰(zhàn)派,她不會(huì)套用所謂的戰(zhàn)略框架,也不會(huì)大講管理理論,她的經(jīng)營決策和管理方法,更多來自于日復(fù)一日的市場和管理博弈的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn),以及在這個(gè)過程中逐漸沉淀下來的商業(yè)思考,最終都內(nèi)化為一種商業(yè)直覺。

舉個(gè)例子,她一直重視產(chǎn)品質(zhì)量,但真正做就會(huì)發(fā)現(xiàn),抓質(zhì)量要有抓手,否則就是“空談”,而這個(gè)抓手就是標(biāo)準(zhǔn),所以在2007年她就推動(dòng)成立了標(biāo)管部。之后,她又發(fā)現(xiàn),光強(qiáng)調(diào)整機(jī)標(biāo)準(zhǔn)不行,應(yīng)該分解到不同的零部件,所以格力電器又推出了自己的零部件標(biāo)準(zhǔn),而后再延伸到零部件的開模和生產(chǎn)。到現(xiàn)在,格力已組建了幾百人的標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品的零部件也進(jìn)行自主生產(chǎn)。她所堅(jiān)持的“自主”理念——堅(jiān)持自主創(chuàng)新技術(shù),自主培養(yǎng)人才,自主管理模式——正是在這些過程中形成并確立的。

這樣的邏輯也貫穿在格力電器的多元化中,不管是已成紅海的小家電市場,還是難以攻克的“卡脖子”工程,董明珠都希望格力能從零開始構(gòu)建硬實(shí)力,“收購可能會(huì)來得快,但可不可以持續(xù),我不知道。我覺得一定要自己培養(yǎng)人才,培養(yǎng)文化,要有基因,沒有這些根基的話,樓蓋起來也會(huì)塌。”董明珠說,“當(dāng)然,(自己培養(yǎng))時(shí)間也會(huì)很慢。”

慢有慢的收獲,也有慢的代價(jià)。比如,2012年格力就開始了智能裝備和自動(dòng)化業(yè)務(wù)的布局,但到了2020年,這一塊的業(yè)務(wù)收入也只有8億元,在總營收中占比不足0.5%,而美的在2017年以292億元的價(jià)格收購德國工業(yè)機(jī)器人巨頭庫卡后,當(dāng)年的自動(dòng)化業(yè)務(wù)收入就飆升到了270億元。但后來,因?yàn)閹炜ǖ臉I(yè)績下滑,甚至虧損,這個(gè)數(shù)據(jù)也在持續(xù)減少。

“制造業(yè)的發(fā)展有很多模式,哪種能形成百年老店?或更有利于中國制造業(yè)的發(fā)展?”鄧曉博說格力走的路線不一定是制造業(yè)唯一的選擇,“只有按照格力的邏輯和企業(yè)文化做正確的事,格力才永遠(yuǎn)是格力。”

但在另一個(gè)層面,格力不能永遠(yuǎn)只是格力。1999年加入格力時(shí),張偉就感覺這家公司“不太一樣”。那時(shí),外界一直質(zhì)疑“格力把雞蛋都放在一個(gè)籃子里,肯定不久就死掉了”。如今二十多年過去了,格力從空調(diào)出發(fā),已延伸了生活電器、智能裝備、精密模具、新能源等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,但質(zhì)疑聲依舊——根深蒂固的空調(diào)標(biāo)簽讓其多元化的突破舉步維艱。

實(shí)際上,在格力內(nèi)部看來,格力目前的多元化基礎(chǔ)已搭建完備,“技術(shù)基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)都有了,就差一個(gè)市場認(rèn)知。”方祥建說,“尤其是小家電,只要多出幾款爆品,完成市場認(rèn)知的破冰,就可能帶動(dòng)全局。”

但改變不能只寄望于外部市場?!吨涟禃r(shí)刻》的影片最后,自始至終頑固、強(qiáng)硬的丘吉爾在跌落谷底又反敗為勝后的那句話說得好,“一個(gè)連自己都不能改變的人,不能改變?nèi)魏问虑椤?rdquo;

在堅(jiān)守的同時(shí),格力是否也需要改變一下打法?

目前已有跡象出現(xiàn)。比如作為智能家居生態(tài)的重要入口,董明珠做手機(jī)的決心依然沒有改變,不過在推進(jìn)策略上有所調(diào)整,目前已正式發(fā)布了新一代的大松G7手機(jī),手機(jī)銷售工作轉(zhuǎn)由分管質(zhì)量的副總裁方祥建接手。

另一方面,《中國企業(yè)家》獨(dú)家獲悉,為激活格力電器各子業(yè)務(wù)板塊的市場競爭力,更多的重組、變革工作還在醞釀之中。

“從根本上講,空調(diào)業(yè)務(wù)在相當(dāng)長時(shí)間里都會(huì)是格力的支柱性收入來源,但公司還有很多未來發(fā)展?jié)摿^大的產(chǎn)業(yè),也做了長時(shí)間的積累,總該有個(gè)結(jié)果出來。”鄧曉博認(rèn)為,這也是格力當(dāng)下要直面的問題,“格力的價(jià)值要真正讓投資者看到。”

光榮與夢想:“第二個(gè)董明珠”

變化,也體現(xiàn)在董明珠的身上。

現(xiàn)在的她,采訪中會(huì)經(jīng)常提起格力員工,言語里是止不住的夸贊,“特別拼命”“特別愛學(xué)習(xí)”“執(zhí)行力特別強(qiáng)”,尤其對她身邊的兩位90后秘書,更是贊不絕口。“這么多年,這么多秘書中,這兩個(gè)是我現(xiàn)在最滿意的,也是最稱職的。”

與兩年前相比,她的言談舉止中透露出來的,對所做之事的篤定與堅(jiān)決依然如故,但以往那種“橫眉冷對”的緊張和對抗已顯而易見地減弱了很多,遇到質(zhì)疑,她也不再像一只隨時(shí)準(zhǔn)備豎起尖刺去應(yīng)戰(zhàn)的刺猬,更像是面對揮揮手就能彈走的灰塵。與她經(jīng)常接觸的幾位高管也有這樣的感覺,“比以前更柔和了”。

“應(yīng)該說比原來開心了,現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì),已有我認(rèn)為可以交班的苗頭和跡象的人,幾位副總裁都在快速成長中,不能說打滿分,但最起碼思想理念是相同的。”董明珠說。

但仍然還在“觀察期”,熟悉她的高管都知道這位董事長的風(fēng)格,“放權(quán)與監(jiān)督并重”——放權(quán)的時(shí)候絕對信任,一旦發(fā)現(xiàn)問題,收權(quán)的時(shí)候也絕不手軟。

“位置很重要,但人不一定很重要。格力的平臺(tái)對所有人都是公平的,我給了平臺(tái),但你行不行,不是我說了算,是你自己說了算。”董明珠說。

這兩年,格力的管理團(tuán)隊(duì)變化不小,也有人員流失,雖然董明珠不認(rèn)可外界所說的“引發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩”的觀點(diǎn),但她確實(shí)從中看到了一些管理上的“盲區(qū)”。過去,她對基層員工的了解,更多來自于幾位副總裁的匯報(bào),畢竟格力的組織體量越來越大,她再也不可能像曾經(jīng)那樣親手教導(dǎo)那些年輕人,但她也擔(dān)心,如果這些副總自己缺少鑒別人才的能力呢?

“比如說,一米九的人站在武大郎面前,你說武大郎怎么看他?”董明珠不希望那些真正閃光的年輕人因此被埋沒。

她曾是一名基層員工,所以她能切身體會(huì)這個(gè)問題的嚴(yán)重性。當(dāng)年她做銷售部長時(shí),她的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)勸她“不要天天那么認(rèn)真,企業(yè)不是你的,何必得罪那么多人”。如果她真的聽從了領(lǐng)導(dǎo)的“規(guī)勸”,就不會(huì)有日后那個(gè)“愿意攬上不屬于自己的責(zé)任,敢于對抗損害公司利益行為”的董明珠了,她相信格力也不會(huì)有今天的成績。

所以董明珠更加強(qiáng)調(diào)“一個(gè)釘子的重要性”——“企業(yè)老總再偉大,如果沒有釘子,那企業(yè)也是不牢固的。”現(xiàn)在她分配出大量的精力,經(jīng)常聽中層干部和技術(shù)人員的匯報(bào),就是希望能在格力打造一支釘子的隊(duì)伍,嚴(yán)格落實(shí)每一個(gè)崗位的職責(zé)。

而她對外宣傳的“把孟羽童培養(yǎng)成‘第二個(gè)董明珠’”,也是這個(gè)組織梯隊(duì)建設(shè)的一部分。“就是把她培養(yǎng)成一個(gè)忠于企業(yè)、有高貴品質(zhì)、有責(zé)任心的、追求事業(yè)的人,不止一個(gè)孟羽童,格力需要千千萬萬個(gè)孟羽童。”董明珠說。

忠誠是董明珠最看重的一點(diǎn),“不是對人忠誠,而是對公司忠誠,對角色忠誠”;另外還要勤奮好學(xué),當(dāng)然必不可少的還要有斗爭精神——不能畏難而退,而要迎難而上。

一位進(jìn)入格力超過10年的員工回憶稱,他剛進(jìn)入公司沒多久,一次勞動(dòng)節(jié)放假前,一位領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)把自己負(fù)責(zé)的一份重要投標(biāo)項(xiàng)目丟給了他,需要在節(jié)后提交,他只能利用假期趕出來,最后沒有競標(biāo)成功。后來這件事追查下來,董明珠親自打電話跟他了解了前因后果,不僅沒有責(zé)怪他,反而提他成為區(qū)域銷售的負(fù)責(zé)人。“我以為要被干掉,結(jié)果反而被升職。”經(jīng)過這件事,他才慢慢理解董明珠一直強(qiáng)調(diào)的“擔(dān)當(dāng)”的含義——“你愿意承擔(dān)多大責(zé)任,她才敢給你多大權(quán)力。”

正是在這樣一次次的實(shí)戰(zhàn)中,格力文化才從口號(hào)落實(shí)為真正的制度,像滴灌一樣滲透進(jìn)每位員工的一言一行中,潛移默化塑造出一支獨(dú)特的員工隊(duì)伍。一次,一位已離職的格力員工在體檢時(shí),報(bào)的是新公司名字,但工作人員卻反問他“是不是從格力來的”,這位員工很詫異,“難道格力人身上貼了標(biāo)簽?”

如果有的話,這個(gè)標(biāo)簽就是實(shí)干。2015年研究生畢業(yè)就加入格力的王亞東,任職于格力電器的模具自動(dòng)化部門,現(xiàn)在已是管理著40名員工的基層管理骨干,這個(gè)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)個(gè)螺絲開始,經(jīng)歷一次次的反復(fù)實(shí)驗(yàn),才逐漸打破許多海外技術(shù)封鎖,提升了格力的模具自動(dòng)化水平,所以在2018年作為技術(shù)骨干代表,向來格力視察的中央領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)時(shí),他才有底氣說“上面的每一個(gè)螺絲釘都是我們親手?jǐn)Q上去的”。

“格力就需要這種踏實(shí)肯干、有拼勁、有夢想的年輕人。”董明珠說。

她說自己就經(jīng)常“夢想成真”。當(dāng)年她從一名普通業(yè)務(wù)員升任銷售部部長,從管物到管人,面臨很大的壓力,日思夜想如何去做,想多了晚上做夢都在解決問題,夢醒了她就趕緊寫下來,到公司馬上依此推動(dòng)。董明珠說,當(dāng)時(shí)很多制度建設(shè)和管理方法都是從夢中得到的啟發(fā)。“現(xiàn)在(管理)已經(jīng)嫻熟得很,不需要做夢了。”

不過她依然有夢想,她夢想格力的班子能一直團(tuán)結(jié)、和諧、有斗爭精神,夢想把格力電器建成一個(gè)百年品牌,夢想格力有更多的“董明珠”出現(xiàn)。

一進(jìn)格力總部大樓,拐入右手邊的格力展廳,“光榮與夢想”五個(gè)大字就會(huì)立刻映入眼簾,這里展示了格力從最初的一家空調(diào)組裝小廠,演變成長為一家現(xiàn)代工業(yè)集團(tuán)所經(jīng)歷的風(fēng)雨歷程,從單純的“求生”到逐步提升,再到技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的全球引領(lǐng)——恰似中國許多制造企業(yè)的一個(gè)奮斗縮影。

與企業(yè)這段30年的歷程相伴的,是董明珠從一個(gè)普通的業(yè)務(wù)員蛻變成長為一家市值超2000億公司的董事長,她抗?fàn)庍^外資對格力的收購,也阻擊過資本對格力的圍獵,她一直嚴(yán)防格力進(jìn)入地產(chǎn)、金融那些“一夜暴富”的行業(yè),堅(jiān)定地讓格力立足中國制造,立足實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

這樣的理想主義,似乎也與當(dāng)下拼命追逐速度與財(cái)富的商業(yè)時(shí)代格格不入。而經(jīng)常把“夢想”“情懷”宣之于眾的董明珠,也招致了更多的質(zhì)疑。

“真實(shí)接觸下來,在她身邊做事,就會(huì)發(fā)現(xiàn)她所說的真不是停留在口號(hào)或?qū)ν馊嗽O(shè)上。”鄧曉博說,“理想主義說出來,很多人是不信的,但這是時(shí)代的問題,還是企業(yè)的問題?”

兩百多年前,英國詩人威廉·華茲華斯在詩中寫道,“那如幻的靈光逃到哪去了?那光榮與夢想,如今到哪兒去了?”而屬于董明珠和格力的“光榮與夢想”,是否還會(huì)延續(xù)下去?

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