近日舉辦的中國自主品牌博覽會上，福臨門米面油、長城葡萄酒、酒鬼酒、中茶茶葉、蒙牛奶制品、梅林罐頭、大悅城……這些老百姓耳熟能詳?shù)?ldquo;中糧家族”品牌集中亮相，吸引了眾多游客駐足圍觀。
整合優(yōu)化做強主業(yè)，打造“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈；不搞“一股獨大”，積極穩(wěn)妥推進專業(yè)化公司混改；健全市場化經(jīng)營機制，沒有“鐵飯碗”，不搞“高級大鍋飯”……作為我國最大的農(nóng)糧央企，中糧集團整合優(yōu)化做強主業(yè)，以改革做大農(nóng)糧核心主業(yè)規(guī)模、提升效率，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，探索化解國有企業(yè)在充分競爭行業(yè)生存發(fā)展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質(zhì)量發(fā)展的路子。
中糧集團黨組書記、董事長呂軍表示，下一步，中糧集團將堅持“忠于國計、良于民生”的企業(yè)使命，積極謀篇布局“十四五”規(guī)劃，全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實，向著打造具有全球競爭力的世界一流大糧商目標堅定邁進。
從田間到餐桌
整合優(yōu)化做強主業(yè)
供應不斷、價格不漲、質(zhì)量不降——這是2020年新冠疫情發(fā)生之后，中糧集團向社會做出的公開承諾。
第一時間調(diào)集湖北周邊工廠和中轉(zhuǎn)倉米面油糖肉奶等糧油副食產(chǎn)品的庫存，起運首批保供物資向武漢集結(jié)；疫情期間累計向全國供應包裝糧油近180萬噸、白條豬超過14萬頭、小包裝肉食860余萬盒，供應酒精超過11萬噸……這背后支撐的正是“從田間到餐桌”的產(chǎn)供銷一體、市場化核心主業(yè)鏈條。
“因糧而生、以糧為本，近年來我們將事關(guān)國人餐桌的糧油糖棉肉乳作為核心主業(yè)，加大農(nóng)糧主業(yè)投資額度，不斷推進資產(chǎn)整合優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)鏈控制力和影響力不斷增強。”呂軍介紹說。
據(jù)了解，“十三五”期間，中糧集團持續(xù)提升大宗農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營能力，依托從“田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，著力促進農(nóng)產(chǎn)品種植、倉儲物流、生產(chǎn)加工、終端銷售等各環(huán)節(jié)有機銜接，農(nóng)糧主業(yè)五年累計投資超過320億元。在全球主要糧食產(chǎn)區(qū)和亞洲新興市場間建立起穩(wěn)定的糧食走廊，將全球糧食供應鏈系統(tǒng)與國內(nèi)物流、加工、分銷網(wǎng)絡有機對接，通過內(nèi)外一體化運營，實現(xiàn)對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環(huán)。
這種戰(zhàn)略布局從油脂產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展上就可窺一斑。“中糧油脂自2018年開始啟動新一輪擴產(chǎn)項目，包括在廣東東莞產(chǎn)業(yè)園、江蘇東海產(chǎn)業(yè)園、天津佳悅及江西九江建設大型加工倉儲物流項目，全部投產(chǎn)后預計新增油料加工產(chǎn)能495萬噸/年。”據(jù)中糧集團下屬中糧油脂相關(guān)負責人介紹說，公司通過規(guī)模增長帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高，降低加工成本、實現(xiàn)規(guī)模效益，進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。
2020年，面對新冠肺炎疫情蔓延、國際農(nóng)糧市場劇烈波動、糧食供應鏈出現(xiàn)阻滯風險等復雜變化的國內(nèi)外經(jīng)營形勢，中糧集團全面落實國企改革三年行動方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓經(jīng)營，在完成抗疫保供、扶貧攻堅等任務的同時，整體業(yè)績逆勢增長，集團全年營業(yè)收入超過5000億元，利潤總額超過200億元，其中農(nóng)糧核心主業(yè)利潤首次突破100億元，超同期、超預算、超歷史。
截至目前，中糧集團全球農(nóng)產(chǎn)品年經(jīng)營總量超過1.6億噸，主要農(nóng)產(chǎn)品全球綜合加工能力已超過7000萬噸，其中國內(nèi)加工能力超過4600萬噸，較2015年增長超過40%。
不搞“一股獨大”
混改放大國有資本影響力
作為首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)之一，中糧集團在整合優(yōu)化做強主業(yè)的同時，進一步優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥、分類分層推進混合所有制與股權(quán)多元化，將專業(yè)化公司打造成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體，有效激發(fā)和釋放了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生活力。
“中糧集團在下屬專業(yè)化公司層面，除糧、油、糖、棉等核心業(yè)務外，其他業(yè)務不強求絕對控股，不搞‘一股獨大’，引入社會資本共謀發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。”呂軍稱。
據(jù)了解，中糧集團把科學遴選外部投資者作為混改的核心因素，綜合考量戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者參與公司混改。
中糧資本打破傳統(tǒng)的投資人對掛牌標的盡調(diào)的慣例，主動考察有意向的潛在投資人，重點洽談未來業(yè)務合作可能性與協(xié)同性，交流公司治理經(jīng)驗及未來業(yè)務發(fā)展方向等，尋找真正對公司發(fā)展有積極影響的戰(zhàn)略投資人。最終擇優(yōu)引進了溫氏投資等不同領(lǐng)域排名靠前或有獨特優(yōu)勢的七家戰(zhàn)略投資者。
引入戰(zhàn)略投資者，不僅是引資，同時是引智。“通過混改，引入不同領(lǐng)域有優(yōu)勢的投資者，快速補齊企業(yè)在資本、技術(shù)、團隊、管理等方面的短板，促進業(yè)務持續(xù)快速健康發(fā)展。”呂軍稱。
中國茶葉混改項目引入厚樸、國壽資管等五家投資者，在資本運作、制茶技術(shù)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合等方面具備豐富經(jīng)驗，能夠從資本市場、行業(yè)競爭等角度多維度貢獻商業(yè)智慧。2017年至2020年，中國茶葉年復合增長率為51%，目前已完成上市輔導驗收。
要“混”更要“改”，混合所有制企業(yè)應該采用怎樣的監(jiān)管模式、選擇怎樣的治理機制是備受關(guān)注的重大話題。中糧集團的實踐是將下屬專業(yè)化公司分為并表企業(yè)與非并表企業(yè)兩類進行管控，出臺總部權(quán)責清單，厘清總部和專業(yè)化公司權(quán)責邊界，構(gòu)建差異化授權(quán)放權(quán)體系。針對非并表的混合所有制企業(yè)加大授權(quán)放權(quán)力度，集團明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，授權(quán)非并表企業(yè)董事會對具體經(jīng)營管理事項進行審批決策，進一步發(fā)揮混改成效。
蒙牛乳業(yè)位居世界乳業(yè)8強，是典型的國際化混合所有制企業(yè)。中糧成為第一大股東之后，蒙牛乳業(yè)混合所有制體系日趨完善。據(jù)決策事項不同，黨委在公司重大決策中具有決策權(quán)、把關(guān)權(quán)、監(jiān)督權(quán)。12年來，蒙牛乳業(yè)的總市值從178億元激增至2000億元，增幅高達1023.60%。
“截至目前，中糧集團所屬17家專業(yè)化公司中，已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或?qū)崿F(xiàn)股權(quán)多元化，通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本，放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。”呂軍稱。
打破干部“終身制”
改機制激發(fā)源頭動力
“鐵飯碗”、“大鍋飯”，這是國企最被社會詬病的問題，也是一直存在的改革難點。中糧集團由此入手，真刀真槍推進市場化機制改革。
在選人用人市場化改革方面，集團對所有黨組管理領(lǐng)導人員全面實施任期制和契約化管理，統(tǒng)一簽訂《任期目標責任書》，立下軍令狀、明確責權(quán)利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。
“經(jīng)過一系列制度設計和探索實踐，‘人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低’成為常態(tài)，中糧沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’成為鐵規(guī)和共識。”呂軍稱。
同時，中糧集團在專業(yè)化公司層面，從2016年以來探索在非絕對控股企業(yè)或非核心主業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，對解除聘任的領(lǐng)導人員不在集團內(nèi)部安排崗位，打破了國企干部“終身制”的傳統(tǒng)思維。
中國茶葉是第一個“吃螃蟹者”，以總經(jīng)理崗位為試點，制定了經(jīng)理人市場化選聘流程、機制，開展市場化、職業(yè)化選聘，之后完善了市場化選人用人、激勵考核、后備人才培養(yǎng)等系列制度，將市場化改革從領(lǐng)導班子向下延伸。
從2019年開始中糧集團在部分專業(yè)化公司率先推行三年任期經(jīng)營目標責任制。三年任期經(jīng)營目標責任制作為在年度薪酬基礎(chǔ)上新增的激勵，將根據(jù)三年任期凈利潤加總值的實現(xiàn)情況來決定激勵力度。業(yè)績優(yōu)秀者最高可獲得九倍獎金。未達成業(yè)績目標的，實行末位淘汰，對排名后三位的領(lǐng)導班子進行調(diào)整。
企業(yè)發(fā)展源頭動力的激發(fā)，還要在員工身上“做文章”。中國茶葉設立四家有限合伙制員工持股平臺，關(guān)鍵技術(shù)崗位、管理崗位和業(yè)務崗位人員廣泛持股。同時，建立了員工持股動態(tài)調(diào)整機制，成立員工持股管理委員會并制定相關(guān)辦法和細則，使員工持股管理工作在異動退出、股價評估、轉(zhuǎn)讓授予等事項上更加規(guī)范化、具體化。
“員工持股強化了公司與核心員工的捆綁性，鼓勵員工為公司長期發(fā)展，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而努力。”中國茶葉有關(guān)負責人表示，推進員工持股后，員工干事創(chuàng)業(yè)激情得到明顯提振、“主人翁”意識普遍增強?；旄暮?，中國茶葉業(yè)績持續(xù)向好，公司業(yè)績增長與員工收入提升實現(xiàn)了雙贏。
呂軍表示，通過高目標、高挑戰(zhàn)、高收益，有效激發(fā)了業(yè)務團隊干事創(chuàng)業(yè)、打硬仗的動力，推動中糧集團業(yè)績持續(xù)提升。截至“十三五”末，集團營業(yè)收入較2015年增長23%，總資產(chǎn)增長48%，利潤總額增長5倍。
