熵的概念最早起源于物理學(xué)，用于度量熱力學(xué)系統(tǒng)的無序程度。有觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展規(guī)律也符合熱力學(xué)第二定律，即隨著熵值的增加會(huì)最終走向混亂和死亡。
7年前，拒絕“熵死”的萬科決定變革。今天，它已走進(jìn)了無人區(qū)。
平衡是登山需要掌握的重要技能之一，萬科集團(tuán)董事會(huì)主席郁亮早早就意識(shí)到了這一點(diǎn)。在攀登珠穆朗瑪峰之前，他花了很多時(shí)間在平衡訓(xùn)練上。
像巧合又像隱喻，平衡對(duì)于今天的萬科集團(tuán)來說如此重要。
當(dāng)?shù)禺a(chǎn)進(jìn)入“白銀時(shí)代”，“黃金時(shí)代”的經(jīng)驗(yàn)就不再適用了。“過去萬科只要‘補(bǔ)短板’就行，銷售不好抓銷售，設(shè)計(jì)不好抓設(shè)計(jì)。今天恐怕不是這樣了，你得更加均衡地考慮事情。”郁亮說。
“活下去”——2018年，萬科喊出了這樣的口號(hào)。
可它并沒有在死亡線上掙扎——雖然從規(guī)模上講，它已不再是行業(yè)“老大”，但若用規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)、資本回報(bào)3項(xiàng)指標(biāo)綜合衡量，萬科依然是一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)。
它只是被危機(jī)感驅(qū)使——為了“活得好，活得久”，企業(yè)必須建立“管理死亡”的能力，這是登山給郁亮的啟示。
圍繞“活”字，過去7年里，萬科回答了兩個(gè)問題。其一是，行業(yè)“天花板”已經(jīng)觸手可及，企業(yè)的第二條增長(zhǎng)曲線在哪里？另一個(gè)問題也非常緊迫，“熵死”是不是企業(yè)的宿命？要知道，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命只有40年。到今年，萬科已經(jīng)35歲了。
熵的概念最早起源于物理學(xué)，用于度量熱力學(xué)系統(tǒng)的無序程度。任正非曾用其來解析企業(yè)問題。他認(rèn)為，企業(yè)的自然法則也符合熱力學(xué)第二定律，即隨著熵值的增加最終走向混亂和死亡。
萬科拒絕“熵死”。
變革是從2012年開始的，沿著一條主線向前推進(jìn)，“戰(zhàn)略—機(jī)制—文化—組織—人”五位一體。在最初的5年里，變革集中在前兩個(gè)維度，首先是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，然后是建立事業(yè)合伙人機(jī)制。2018年，當(dāng)共識(shí)被建立起來，變革的節(jié)奏明顯加快，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等均在這一年里發(fā)生了迭代。
歡迎加入光榮小組
是時(shí)候了。郁亮覺得，“該總結(jié)一下萬科的文化價(jià)值觀了”。
這個(gè)念頭是在2017年初形成的。一方面，前5年的探索已經(jīng)形成了不少經(jīng)驗(yàn)；另一方面，接下來的變革要深入組織內(nèi)部，即“深水區(qū)”。
“僅強(qiáng)調(diào)我的想法是沒有意義的。如果沒有形成共識(shí)，大家不朝一個(gè)方向使勁，一定會(huì)出問題的。”郁亮說。
5月2日，一個(gè)名為“光榮”的小組開了第一次會(huì)。此后的半年時(shí)間里，他們一共開了15次會(huì)，最頻繁的時(shí)候一周一次。討論的主題是事業(yè)合伙人機(jī)制，每次都會(huì)將成員打散，混編成幾個(gè)小組開展討論。
研討會(huì)一般會(huì)在中午召開，通常持續(xù)到晚上，討論陷入膠著時(shí)也會(huì)開到半夜。因?yàn)樽h題很宏大，也可以說很務(wù)虛，有人開始懷疑開會(huì)的意義。“我們是不是討論得太多了，我們還有好多仗要打，好多事要做。”
但是，光榮小組“外腦”、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹認(rèn)為，“共識(shí)一點(diǎn)都不抽象，形成共識(shí)的工作十分重要。企業(yè)內(nèi)部總有些高頻張力問題被持續(xù)爭(zhēng)論，莫衷一是，頂層的共識(shí)會(huì)提供直接而明確的答案，從而為企業(yè)的具體行為提供指引。沒有共識(shí)，頂層的戰(zhàn)略思路會(huì)在縱向傳導(dǎo)中摩擦消解；在局部的爭(zhēng)論中被延宕消耗。當(dāng)組織越來越鈍化、反應(yīng)越來越惰化，企業(yè)就開始走向衰敗——這就是大企業(yè)病。”
2017年底，光榮小組“大收口”，廣泛討論最終凝練成為一本小冊(cè)子。小冊(cè)子幾乎回答了企業(yè)的所有問題。它分為六個(gè)章節(jié)，包括事業(yè)追求、核心價(jià)值觀、制度安排、經(jīng)營(yíng)管理方針、事業(yè)合伙人、事業(yè)合伙組織等，連順序都是經(jīng)過精心考慮的。
郁亮認(rèn)為，這本小冊(cè)子只是開始，它的內(nèi)涵還將在實(shí)踐中不斷豐富，所以第一版《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》被稱為0.995版。他相信，將來一定會(huì)有1.0版，甚至2.0版。
當(dāng)《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》作為大的共識(shí)被建立起來后，變革的阻力就小了很多。
加法比減法更難做
2018年，戰(zhàn)略檢討成為萬科貫穿全年的動(dòng)作主線。
變化在年初就出現(xiàn)了。在3月份舉行的業(yè)績(jī)推薦會(huì)上，郁亮宣布，萬科有了新的戰(zhàn)略定位——城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商。
相比于2012年提出的城市配套服務(wù)商，新定位只能算是一次“小升級(jí)”。萬科的“大邏輯”沒有變——轉(zhuǎn)型，持續(xù)轉(zhuǎn)型。
萬科認(rèn)為，地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“白銀時(shí)代”。萬科需要在“白銀時(shí)代”找到第二增長(zhǎng)曲線，畢竟增長(zhǎng)是企業(yè)需要面對(duì)的永恒命題。
“我們是有轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的，知道轉(zhuǎn)型是一件特別不容易的事。”萬科集團(tuán)高級(jí)副總裁譚華杰指的是1993年前后，萬科從綜合商社轉(zhuǎn)型為專業(yè)化住宅開發(fā)商。不同的是，那次是做減法，這次是做加法。
“從組織的角度看，做減法比做加法難；從效果的角度看，做加法比做減法難。做減法只要心夠硬，說減也就減掉了，做加法需要很多新的業(yè)務(wù)能力。”
在2012年之后的兩年里，萬科內(nèi)部展開過大量討論，也比對(duì)了不少國(guó)內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型的樣本，最終決定從提供住宅延展到“提供空間”。
到2014年，新業(yè)務(wù)終于冒出來了。當(dāng)年，萬科同時(shí)進(jìn)入物流倉(cāng)儲(chǔ)、商業(yè)地產(chǎn)、長(zhǎng)租公寓3個(gè)領(lǐng)域，物業(yè)也獨(dú)立出來，從開發(fā)配套變成了獨(dú)立業(yè)務(wù)線。這些業(yè)務(wù)在隨后的幾年里，從0到1，又迅速?gòu)?到N。
此外，萬科還涉足了冰雪度假、教育等業(yè)務(wù)。
2018年下半年，萬科確立了BG（事業(yè)群）和BU（業(yè)務(wù)線）兩個(gè)業(yè)務(wù)單元，四大區(qū)域公司和物業(yè)公司成為BG，長(zhǎng)租公寓、商業(yè)地產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、海外業(yè)務(wù)、滑雪度假則成為BU。原先散落在各區(qū)域公司的BU業(yè)務(wù)，被歸攏到一處集中運(yùn)營(yíng)。
修枝剪葉收斂聚焦
氣氛在2018年下半年出現(xiàn)了明顯變化。
先是9月份舉行的秋季例會(huì)。會(huì)場(chǎng)周圍的墻上布滿了大紅背景的LED屏，偌大的屏幕上就寫了3個(gè)字——“活下去”。
在當(dāng)年12月17日的集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動(dòng)溝通會(huì)上，郁亮發(fā)表講話，主題是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。他的語(yǔ)氣頗為嚴(yán)厲，“除物業(yè)之外，其他新業(yè)務(wù)或多或少存在著前景不明、模式不清、目標(biāo)模糊、管理粗放、隊(duì)伍龐大、組織復(fù)雜、結(jié)構(gòu)混亂等問題。”
郁亮告訴記者，其實(shí)“收斂聚焦”本就是萬科2018年的“既定動(dòng)作”，市場(chǎng)變化恰巧提供了很好的時(shí)機(jī)。“外部環(huán)境好的時(shí)候，大家都沒有危機(jī)感，容易掉以輕心；反之，大家自然會(huì)小心。在這種情況下，變革更容易達(dá)成。”
過去7年里，很多人對(duì)于萬科一直存有兩大誤解。其一是，“白銀時(shí)代”的開發(fā)業(yè)務(wù)對(duì)于萬科來說已經(jīng)沒有多少吸引力了，它將堅(jiān)決、徹底地轉(zhuǎn)型。其實(shí)，回過頭來看，萬科從來沒有放棄過開發(fā)業(yè)務(wù)，在其2018年?duì)I業(yè)收入中，開發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)算收入占比達(dá)到96%。其二是關(guān)于收斂聚焦的。有人認(rèn)為，萬科什么新業(yè)務(wù)都不想要，就像過冬前工人會(huì)把很多樹枝砍掉，只留一截光禿禿的樹干。郁亮說過的一句話被選擇性地忽視了，“每個(gè)BG、BU都要明確自己的主航道”。他必須一遍一遍地解釋，“收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。”
實(shí)際上，萬科內(nèi)部同樣存在分歧。譚華杰告訴記者，這種分歧倒不是大方向上的，而是怎么把握向生活服務(wù)商轉(zhuǎn)型的尺度。
對(duì)，萬科已經(jīng)找到了它的第二曲線——生活服務(wù)商。它的業(yè)務(wù)也從“提供空間”延展到“提供場(chǎng)景”。
最保守的觀點(diǎn)是，只蓋房子賣賣也挺不錯(cuò)的；還有的觀點(diǎn)尺度很大，認(rèn)為萬科既然是建社區(qū)的，也有物業(yè)服務(wù)，那就應(yīng)該包攬全部生活服務(wù)，“可以從生到死，從搖籃到墳?zāi)?rdquo;。
“共識(shí)在碰撞中達(dá)成，我們希望走一條漸進(jìn)式道路。這個(gè)過程就像騎馬一樣，有些時(shí)候得‘駕’，有些時(shí)候得‘吁’，這樣才能夠把握一個(gè)比較好的節(jié)奏。”譚華杰說。
需要克服人性弱點(diǎn)
2018年，萬科開始對(duì)跟投制度實(shí)行迭代。
最初的跟投制度與其他公司并無不同，合伙人出錢投資項(xiàng)目，同股同權(quán)，大家享有同等的回報(bào)條件。不過，2018年的新規(guī)定是，在項(xiàng)目回報(bào)率達(dá)不到年化10%之前，要優(yōu)先保障股東回報(bào)；當(dāng)項(xiàng)目回報(bào)率超過25%，跟投員工有權(quán)按出資比例多分享超額回報(bào)的20%。
“這有點(diǎn)像基金，內(nèi)部形成一個(gè)對(duì)等關(guān)系，根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)分配利益。”萬科集團(tuán)首席人力資源官孫嘉說，“A股上市公司的平均資本回報(bào)率就是10%。如果你每年沒有為投資人賺到10%的回報(bào)，就不能說是幫人家賺錢了。”
跟投制度是萬科事業(yè)合伙人機(jī)制的一部分。在2014年的春季例會(huì)上，萬科第一次提出了這個(gè)概念。當(dāng)時(shí)只是一個(gè)大致的方向，允許甚至鼓勵(lì)各區(qū)域試一試，希望通過實(shí)踐驗(yàn)證這個(gè)方向是否正確，機(jī)制的內(nèi)涵又是什么。這很符合萬科的一貫作風(fēng)，據(jù)說郁亮最喜歡說的一句話就是：“方向大致正確。”
與萬科同期，或者跟隨萬科，很多地產(chǎn)公司都推出了事業(yè)合伙人機(jī)制。不過，與別人不同，萬科事業(yè)合伙人機(jī)制最核心的理念是“遞延機(jī)制”和“劣后擔(dān)當(dāng)”。它強(qiáng)調(diào)在滿足股東利益之后，合伙人才能分享剩余。
“共創(chuàng)—共擔(dān)—共享，這3個(gè)詞的順序不能錯(cuò)。”周禹表示，萬科正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換期，很多新業(yè)務(wù)短期內(nèi)不掙錢，所以才尤其需要激發(fā)大家共同創(chuàng)業(yè)的熱情。賺錢的業(yè)務(wù)部門也要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，大家共享收益。
“在知識(shí)資本時(shí)代，很多企業(yè)都在探索事業(yè)合伙人機(jī)制。萬科的實(shí)踐具有借鑒意義。它的每一次創(chuàng)新都始終將創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值和擔(dān)當(dāng)劣后風(fēng)險(xiǎn)作為共享增值的前提。”周禹說。
漸漸的，萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制出現(xiàn)錯(cuò)落式結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)的項(xiàng)目跟投制度與面向中長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度（EP獎(jiǎng)金制度）。此外，還有各區(qū)域公司試點(diǎn)的不同模式。
針對(duì)激勵(lì)，有人提出了一個(gè)觀點(diǎn)：“我們要順應(yīng)人性。”
郁亮回應(yīng)了這句話：“順應(yīng)人性或許可以讓企業(yè)做到良好，但要想實(shí)現(xiàn)卓越，就需要克服人性弱點(diǎn)。比如，管住嘴、邁開腿是更健康的狀態(tài)，但需要很自律，并不舒適。”
變革進(jìn)入無人區(qū)
身處于一個(gè)12萬人的組織，郁亮其實(shí)一直在擔(dān)心，“自己聽不到前線的炮聲”。他以前每年都會(huì)去所有下屬單位，和基層員工面對(duì)面座談。但最近兩三年，子公司實(shí)在太多了，他也就沒完全做到。他想出來的新辦法是每個(gè)月隨機(jī)抽取30名員工，給他們發(fā)郵件，內(nèi)容是“請(qǐng)你給我寫封信，談?wù)勛罱母惺芑蚶_”。最初，回復(fù)率只有68%，現(xiàn)在大概是75%。
2018年下半年，變革終于沿著主線走到了組織重建階段。因?yàn)槿松伲偛肯缺?ldquo;動(dòng)刀”。
首先是打破部門墻。總部的全部部門設(shè)置被撤銷，改為三大中心，分別為事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。總部人員的級(jí)別也被簡(jiǎn)化為三種，分別為集團(tuán)合伙人、中心合伙人、合伙人。
這種調(diào)整實(shí)在不容易。例如，原來的部門總經(jīng)理被調(diào)整成為中心合伙人或副總經(jīng)理，與一些業(yè)務(wù)經(jīng)理級(jí)別相同。孫嘉知道，他們肯定會(huì)有負(fù)面情緒。他帶領(lǐng)人力資源部門約談了80%的總部人員，最長(zhǎng)的談話時(shí)間是4個(gè)小時(shí)。“你得拿著餐巾紙，讓他先哭一會(huì)兒，再開始談。”
同時(shí)，BG、BU的組織重建被授權(quán)下放，允許各業(yè)務(wù)單元自己創(chuàng)新。
通過組織重建，郁亮希望打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織，它具有一致的方向、扁平的形態(tài)、敏捷的效率和強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中，矢量是指共同價(jià)值觀；韌性是指不能脆弱，要有一定的抗打擊能力；冠軍組織就像冠軍球隊(duì)一樣，“在狀態(tài)巔峰時(shí)做主力，不是巔峰時(shí)做替補(bǔ)，再下來還可以做教練。如果教練做不成，我還可以做粉絲。球隊(duì)得冠軍了，我一樣可以歡呼，享受奪冠的喜悅”。
變革進(jìn)一步延伸到“人”的層面。萬科最初的設(shè)想是“事—崗—人”匹配。后來大家討論認(rèn)為，“崗”也可以不要。于是，就變成了“事人匹配”，以事件為中心，通過“能力拼圖”凝結(jié)人。
最終，總部工作被分為三種。第一種是基礎(chǔ)長(zhǎng)效性工作，例如財(cái)務(wù)、法務(wù)，這些還是需要專業(yè)型團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期做好的；第二種是戰(zhàn)略性工作，可以分解為一個(gè)個(gè)事件，大家自由組隊(duì)；第三種是臨時(shí)性工作。
目前，萬科總部人員只有150人左右，可能是規(guī)模最小的世界500強(qiáng)總部。郁亮對(duì)這個(gè)結(jié)果非常滿意：“如果要梳理崗位，今年可以梳理出300個(gè)，明年可能梳理出600個(gè)，最后越來越亂。”
同樣是在2018年，萬科啟動(dòng)了“大江大海計(jì)劃”，它也是“事人匹配”的一部分。萬科提供具有發(fā)展前景的位置，既鼓勵(lì)內(nèi)部人才毛遂自薦，也吸引外部人才加入。
力度是前所未有的。從2018年秋天開始，萬科持續(xù)開展了多家城市公司總經(jīng)理公開競(jìng)聘工作，鄭州、南昌、珠海、太原等都在其列。公開競(jìng)聘鼓勵(lì)所有人報(bào)名，條件放得很寬，跨地域、跨專業(yè)的優(yōu)先。
第一站是鄭州。當(dāng)時(shí)，報(bào)名的人很少，因?yàn)橐郧皼]這樣干過，大家都很猶豫，想先看看。等到珠海公司總經(jīng)理競(jìng)聘時(shí)，就有10個(gè)人報(bào)名了，南通公司營(yíng)銷經(jīng)理邢成軍競(jìng)聘成功。
萬科歡迎這樣的案例，它能加速內(nèi)部“大江大海”的流動(dòng)。“整個(gè)集團(tuán)從‘85后’到‘90后’這一大批人都特受‘刺激’。”萬科集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源的中心合伙人胡冬華說。
在熵理論中，為了抵抗熵增，企業(yè)就必須保持開放性，實(shí)現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)。郁亮認(rèn)為，“事人匹配”就是一種耗散。
走到“人”的步驟，萬科的變革已經(jīng)進(jìn)入了無人區(qū)，身邊不再有參照物了。
記者問郁亮：“你害怕嗎？”
“不，我不害怕。珠穆朗瑪峰頂上不就是無人區(qū)嗎？”
“但你說過，在海拔8848米，人的智商會(huì)變得很低。”
“沒關(guān)系，大道至簡(jiǎn)，讓我們回歸常識(shí)。”
