深入實(shí)施國(guó)企改革三年行動(dòng)，是貫徹落實(shí)習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)系列重要論述的生動(dòng)實(shí)踐。三年行動(dòng)中，國(guó)有企業(yè)勵(lì)精圖治，奮發(fā)有為。如今“鈴響交卷”，國(guó)資國(guó)企領(lǐng)域已發(fā)生了根本性、轉(zhuǎn)折性和全局性的重大變化，全方位、多層次的改革成效影響深遠(yuǎn)。
近日，《證券日?qǐng)?bào)》記者跟隨國(guó)務(wù)院國(guó)資委調(diào)研的腳步，奔赴各地，深入探訪國(guó)家電投集團(tuán)、中國(guó)化學(xué)工程、鞍鋼集團(tuán)等央企所轄子企業(yè)，了解探尋他們克難攻堅(jiān)的歷程和收獲成功的“密碼”。
企業(yè)不消滅虧損
虧損就會(huì)消滅企業(yè)
國(guó)家電投河南電力有限公司沁陽(yáng)發(fā)電分公司（以下簡(jiǎn)稱“沁陽(yáng)發(fā)電分公司”）位于河南省沁陽(yáng)市。
作為河南省“十三五”重點(diǎn)火電建設(shè)項(xiàng)目，于2015年投資建設(shè)的沁陽(yáng)發(fā)電分公司2×100萬(wàn)千瓦機(jī)組工程，先后于2019年11月份、2020年12月份投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)。但令人唏噓的是，2021年，沁陽(yáng)發(fā)電分公司在投運(yùn)后的第一個(gè)完整經(jīng)營(yíng)年度就虧損4.4億元，2022年再次虧損2.08億元。
連年的入不敷出和大幅虧損不僅讓公司員工信心低落，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)也舉步維艱。
“我們深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不消滅虧損，虧損就會(huì)消滅企業(yè)。”沁陽(yáng)發(fā)電分公司總經(jīng)理喬永生說(shuō)，這是他在公司陷入困境時(shí)的切身體會(huì)。
改革不僅關(guān)系到企業(yè)如何發(fā)展，更決定著企業(yè)的生死存亡。
“針對(duì)企業(yè)投產(chǎn)之初就虧損的實(shí)際情況，沁陽(yáng)發(fā)電分公司從思想破冰、機(jī)制破壁等方面，下決心、下大力氣進(jìn)行了一場(chǎng)大刀闊斧的改革。”喬永生告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，針對(duì)一直以來(lái)傳統(tǒng)電力企業(yè)普遍存在的機(jī)制不靈活、分配欠合理，以及隱性“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”等問(wèn)題，沁陽(yáng)發(fā)電分公司首先實(shí)施了三項(xiàng)制度改革。一方面，著力推動(dòng)企業(yè)管理“瘦身健體”，如壓減合并3個(gè)部門、精簡(jiǎn)9名中層干部；另一方面，切實(shí)發(fā)揮薪酬分配“指揮棒”作用，把“同利”和“授權(quán)”相結(jié)合，建立健全企業(yè)利潤(rùn)與收入聯(lián)動(dòng)、差異化分配、績(jī)效包干和即時(shí)激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持業(yè)績(jī)決定薪酬。
改革后，沁陽(yáng)發(fā)電分公司同崗位員工收入差距達(dá)1.5倍，不同崗位員工收入最高差距可達(dá)8倍。
這一“業(yè)績(jī)論英雄、收入憑貢獻(xiàn)”的差異化薪酬分配機(jī)制，極大地激勵(lì)了員工干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生活力，且在沁陽(yáng)發(fā)電分公司燃料管理部得到充分印證。
煤炭?jī)r(jià)格的高低直接影響到發(fā)電企業(yè)的邊際效益。在沁陽(yáng)發(fā)電分公司，每年的燃煤采購(gòu)量達(dá)330萬(wàn)噸，費(fèi)用占公司總成本的75%以上。因此，在煤炭?jī)r(jià)格較高的大環(huán)境下，通過(guò)與相關(guān)煤炭企業(yè)簽訂長(zhǎng)期煤炭采購(gòu)協(xié)議（下稱“長(zhǎng)協(xié)煤”），獲得相對(duì)較低的煤價(jià)，可以很大程度減少企業(yè)成本支出，增加邊際效益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的總目標(biāo)。
改革過(guò)程中，沁陽(yáng)發(fā)電分公司制定了長(zhǎng)協(xié)煤簽訂激勵(lì)方案和長(zhǎng)協(xié)煤合同兌現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)長(zhǎng)協(xié)煤從合同簽訂到兌現(xiàn)獲取全過(guò)程的目標(biāo)管理。
“去年最后兩個(gè)月，我們團(tuán)隊(duì)克服多重困難，最終實(shí)現(xiàn)沁陽(yáng)發(fā)電分公司2023年度長(zhǎng)協(xié)煤合同簽訂全覆蓋。今年一季度，公司基礎(chǔ)長(zhǎng)協(xié)煤兌現(xiàn)率達(dá)到96%，兌現(xiàn)率大幅提升。”沁陽(yáng)發(fā)電分公司燃料管理部主任楊森林告訴記者：“根據(jù)公司相關(guān)的激勵(lì)制度，今年一季度，公司給我們團(tuán)隊(duì)合計(jì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)159萬(wàn)元。獲獎(jiǎng)后團(tuán)隊(duì)人均獎(jiǎng)勵(lì)接近去年全年工資，其中2名員工的獎(jiǎng)金是去年全年工資的近2倍。”
改革后的沁陽(yáng)發(fā)電分公司走出困境，涅槃重生：今年前四個(gè)月，公司累計(jì)盈利3638萬(wàn)元，同比減虧1.04億元，創(chuàng)三年同期盈利最高記錄。
“四能良方”
激活企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力
改革推進(jìn)的態(tài)度和力度，決定著改革的廣度與深度。
2015年前后困步于發(fā)展瓶頸期的中國(guó)化學(xué)工程，對(duì)此最有發(fā)言權(quán)。
記者了解到，中國(guó)化學(xué)工程自2017年新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來(lái)，通過(guò)大力度改革，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力活力，使企業(yè)在沒(méi)有實(shí)施大的并購(gòu)重組、累計(jì)消化各類歷史潛虧100多億元的情況下，實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)。
數(shù)據(jù)顯示，2022年，中國(guó)化學(xué)工程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)新簽合同額4019億元、營(yíng)業(yè)收入1761億元、利潤(rùn)總額81億元、凈利潤(rùn)68億元，分別是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍、3.6倍。
記者在實(shí)地采訪中了解到，中國(guó)化學(xué)工程針對(duì)企業(yè)存在的痼疾，實(shí)施一系列改革措施。在多副改革“良方”中，“四能”機(jī)制建設(shè)最為突出。
“四能”機(jī)制，指的是機(jī)構(gòu)層級(jí)能增能減、干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低。“四能”機(jī)制建設(shè)，充分發(fā)揮了考核“指揮棒”作用，持續(xù)推動(dòng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的構(gòu)建。
據(jù)中國(guó)化學(xué)工程戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)、改革辦公室主任王庚柱介紹，國(guó)企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，中國(guó)化學(xué)工程兩級(jí)企業(yè)總部人員編制壓減15%，三級(jí)分子公司壓減33%。二級(jí)企業(yè)搞不好就變成三級(jí)企業(yè)，三級(jí)企業(yè)搞不好就“銷號(hào)”。新員工實(shí)現(xiàn)100%公開(kāi)招聘，市場(chǎng)化退出員工近5800人。
為了進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)化機(jī)制的深度轉(zhuǎn)化，中國(guó)化學(xué)工程全面實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，建立長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。王庚柱將其概括為三個(gè)“市場(chǎng)化”：面向社會(huì)選聘的職業(yè)經(jīng)理人，約定市場(chǎng)化指標(biāo)，給予市場(chǎng)化薪酬，不勝任市場(chǎng)化退出。
“三年來(lái)，中國(guó)化學(xué)工程共選聘職業(yè)經(jīng)理人120人，其中外部選聘49人、內(nèi)部轉(zhuǎn)身份71人。原經(jīng)理層成員落聘退出26人，因業(yè)績(jī)考核不合格解聘6人。”王庚柱說(shuō)。
組建于2020年9月份的中化學(xué)生態(tài)環(huán)境有限公司（以下簡(jiǎn)稱“生態(tài)環(huán)境公司”），就是通過(guò)市場(chǎng)化引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、實(shí)施混合所有制改革的生動(dòng)成功案例。
生態(tài)環(huán)境公司總經(jīng)理盧召義，在兩年多前通過(guò)激烈的競(jìng)聘脫穎而出，成為一名職業(yè)經(jīng)理人。“別看現(xiàn)在公司有員工900多人、6家區(qū)域分公司和4家專業(yè)子公司，但兩年多前，可以說(shuō)是一無(wú)所有。”回憶起公司成立之初的情景，盧召義說(shuō)，他率領(lǐng)的4人團(tuán)隊(duì)窩在一間約120平方米的soho格子間里辦公。那時(shí)候，不僅沒(méi)有網(wǎng)站、宣傳冊(cè)、組織架構(gòu)和管理制度，連市場(chǎng)、資質(zhì)和業(yè)績(jī)都沒(méi)有。
為了順利完成公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)布局和后續(xù)業(yè)務(wù)的突破，他和團(tuán)隊(duì)從如何激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情開(kāi)始改革，進(jìn)而明確要搭建骨干員工持股平臺(tái)。
“隨著員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情得到有效激發(fā)，公司不僅簽下了一筆又一筆合同訂單，辦公場(chǎng)地也搬到了占地4000多平方米的新地址。”盧召義告訴記者，目前生態(tài)環(huán)境公司已有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中層管理人員和業(yè)務(wù)骨干31人持股35.3%，且認(rèn)繳金額不低于其年收入的50%。通過(guò)將股東、公司與個(gè)人利益進(jìn)行綁定，已逐步建立起共享發(fā)展成果、共擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)約束機(jī)制。
除了利益深度綁定外，生態(tài)環(huán)境公司還以“考”為核心，以市場(chǎng)化機(jī)制優(yōu)勢(shì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。
盧召義向記者透露，兩年多來(lái)，公司實(shí)施全員全年多維度考核，累計(jì)考核結(jié)果優(yōu)秀提職加薪15人；降職降薪調(diào)整10人，其中部門總監(jiān)及以上人員占比超過(guò)68%；嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)化退出機(jī)制，因工作不勝任、考核不合格等原因自動(dòng)辭職、強(qiáng)制退出共計(jì)47人，占員工在崗總數(shù)比超過(guò)15%。
在這種能者上、庸者下、劣者汰的干事創(chuàng)業(yè)氛圍下，僅兩年多時(shí)間，生態(tài)環(huán)境公司就實(shí)現(xiàn)了“從無(wú)到有、從零到一”的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。2022年完成新簽合同額46.34億元，較2021年增長(zhǎng)44%，兩年累計(jì)完成新簽合同額78.53億元；兩年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)7730萬(wàn)元。
從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)
到“1+1>2”
無(wú)論是沁陽(yáng)發(fā)電分公司的“改革才能活命”，還是中國(guó)化學(xué)工程主動(dòng)尋求的發(fā)展突破，其核心關(guān)鍵點(diǎn)均為“企業(yè)主動(dòng)的自我革命”。
坐落于東北地區(qū)的本鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“本鋼”），其改革的推動(dòng)力除了企業(yè)自身的“國(guó)企病”之外，還有整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)所面臨的重組整合大趨勢(shì)。
本鋼董事長(zhǎng)楊維在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，作為遼寧地區(qū)曾經(jīng)的兩大鋼鐵巨頭，鞍鋼集團(tuán)與本鋼不僅處在同一地域，其所屬礦山亦處在同一礦脈，這就造成了兩家企業(yè)的產(chǎn)品品類相近，銷售市場(chǎng)大致相同。
楊維介紹說(shuō)，就拿同一種產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，以前兩家企業(yè)在遼寧地區(qū)的銷售價(jià)格要明顯低于華中、華南地區(qū)。其中一個(gè)很重要的原因是，遼寧本土的這兩大鋼企在自己的地盤(pán)上打起了價(jià)格戰(zhàn)。這種行為嚴(yán)重影響了兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)秩序。
基于這樣長(zhǎng)期的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，以及同大多數(shù)老牌國(guó)企一樣所存在的機(jī)構(gòu)臃腫、冗員多、效率低等“國(guó)企病”，再加上2010年以來(lái)遲遲難以消化重組北鋼所帶來(lái)的沉重包袱，本鋼也終于不可避免地走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“生死路口”。此外，受國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組整合大趨勢(shì)影響，“鞍本重組+改革”也就成為本鋼發(fā)展的必由之路。
2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會(huì)在遼寧鞍山召開(kāi)，遼寧省國(guó)資委將其所持有的本鋼51%股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給鞍鋼，本鋼正式成為鞍鋼控股子公司。2021年10月15日，鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)有限公司正式揭牌。至此之后，鞍本重組與改革上演了一場(chǎng)從規(guī)模體量到質(zhì)量效益全面提升的生動(dòng)實(shí)踐。
“從制定方案到實(shí)質(zhì)整合，僅用56天便順暢對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了管理制度和資產(chǎn)重組的全面改革；僅用時(shí)一年多，兩家企業(yè)就全面完成了590項(xiàng)整合融合任務(wù)；又用了僅一年時(shí)間精耕細(xì)作，成功實(shí)現(xiàn)了‘1+1＞2’的效果。”據(jù)本鋼管理創(chuàng)新部總經(jīng)理劉慧玉介紹，2021年，本鋼抓住重組整合和市場(chǎng)向好的重大機(jī)遇，頂住大幅限產(chǎn)、限電的雙重壓力，借助一系列改革舉措一舉扭轉(zhuǎn)了此前持續(xù)被動(dòng)的困難局面，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入907.89億元，同比增長(zhǎng)47.29%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)創(chuàng)十年來(lái)歷史最好水平；2022年，實(shí)現(xiàn)銷售收入777.83億元，利潤(rùn)總額達(dá)10.29億元。
對(duì)鞍鋼集團(tuán)來(lái)說(shuō)，鞍本重組后，兩家企業(yè)把原來(lái)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的“相互對(duì)壘”，變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補(bǔ)臺(tái)”，很好地實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。
鞍鋼集團(tuán)黨委宣傳部部長(zhǎng)聶振勇告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，鞍鋼本鋼重組僅一年，其協(xié)同效益就達(dá)到26.17億元。而這么大規(guī)模的紅利不是從鞍鋼集團(tuán)流向本鋼，也不是從本鋼流向鞍鋼集團(tuán)，而是作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)的新增量。
