2020年是國資國企改革的承上啟下之年，既圓滿收官“十三五”系列任務(wù)舉措，也邁出了2021年“1+N”政策進一步縱深推進，按圖施工的行動首步。
按照三年行動“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，此次《“雙百企業(yè)”和“科改示范企業(yè)”超額利潤分享機制操作指引》（以下簡稱《指引》）不僅進一步完善和升級了中長期激勵的政策包，也為國有企業(yè)落實健全市場化經(jīng)營機制任務(wù)、進一步激發(fā)企業(yè)活力，實施超額利潤分享機制提供了操作層面的有效助力。
本次《指引》與2020年初發(fā)布的“雙百企業(yè)”和“科改示范企業(yè)”的系列文件在總體定位、基本要求、推進思路、監(jiān)管要求等方面一脈相承，同時體現(xiàn)了以下幾項特點：
放活與管好相結(jié)合
《指引》以完善市場化經(jīng)營機制、激發(fā)企業(yè)活力為出發(fā)點，一方面，通過規(guī)則引導、力度保障、放權(quán)分配等要點引導企業(yè)釋放活力。規(guī)則上，《指引》聚焦企業(yè)層面的“增量分享”，為企業(yè)統(tǒng)籌用好工資總額資源、實施內(nèi)部分配預(yù)留了“百花齊放、千企千面”的操作空間。在激勵力度上，以“兩個30%”（激勵總額度一般不超過超額利潤的30%，高級管理人員（經(jīng)營班子）分享比例不超過總額的30%）既為企業(yè)實施激勵分享提供了廣闊空間，也有效地平衡、規(guī)范了高管與其他核心員工之間的分配比例的合理范圍。
中建材聯(lián)合水泥的超額利潤分享機制中也有類似的規(guī)定，公司按照超額利潤的15%提取總激勵額度，30%用于經(jīng)營層分享，并且進一步規(guī)定了其中10%作為獎勵“一把手”，20%用于獎勵其他經(jīng)營班子成員。
另一方面，引入程序管理、聯(lián)動綜合監(jiān)管保障實現(xiàn)放管結(jié)合?！吨敢凡粌H對企業(yè)制定方案、實施細則、兌現(xiàn)方案等環(huán)節(jié)均提出了嚴謹?shù)某绦蛞螅瑢顑冬F(xiàn)、流轉(zhuǎn)退出等操作要點也給出了指引規(guī)范，引導企業(yè)在實施層面落實“管好”。同時，允許“上兼下”情形人員參與激勵，并配套以“按其主要履職的崗位職責、實際履職時間等因素綜合確定”“僅可在一家企業(yè)參與”規(guī)定，實現(xiàn)在激勵個體層面的放活與管好。
中長期目標引導和及時激勵有序平衡
對接三年行動中“靈活開展多種方式的中長期激勵”的任務(wù)要求，《指引》在應(yīng)用原則方面首推戰(zhàn)略引領(lǐng)，強調(diào)企業(yè)應(yīng)避免追求短期效應(yīng)；在激勵對象選取、目標總額設(shè)定、兌現(xiàn)支付周期等要素方面，與現(xiàn)有分紅權(quán)、股權(quán)等類別的激勵政策保持了技術(shù)邏輯上的一致性；在目標利潤設(shè)定方面，對接中長期激勵常用的自身縱向視角和行業(yè)水平對標視角相結(jié)合的思路，以“四個不低于”的標準引導企業(yè)，綜合考慮當期考核目標、按照企業(yè)上一年凈資產(chǎn)收益率計算的水平、近三年平均水平、行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率計算等多個因素，以就高、孰優(yōu)原則確定具體目標水平。
例如中化開展的GPS專項激勵確定激勵目標也制定了四個不低于的標準：不低于預(yù)算的第一檔目標值，不低于max（上年實際，近3年平均）*增長系數(shù)；不低于事業(yè)部的平均水平，不低于對標水平的P50。與此同時，《指引》將激勵載體設(shè)定為以年度為周期的超額利潤分享機制，雖規(guī)定了第一年可以支付不高于50%的額度限制，但配合較大的總體空間（超額利潤30%為上限），對個體激勵也能做到及時、有效。
兼顧激勵對象有序擴圍和聚焦重點
相對于短期激勵工具更多關(guān)注確保覆蓋面基礎(chǔ)上的激勵差異，中長期激勵工具更加強調(diào)激勵措施、效果與激勵對象的匹配，突出激勵的策略性和針對性。
與之前已經(jīng)發(fā)布的中長期激勵工具相比，《指引》的激勵對象選擇上采用了“異同結(jié)合”的思路：相同之處在于，延續(xù)了激勵對象與企業(yè)的勞動關(guān)系視角，既關(guān)注正式的勞動關(guān)系特征要求，也對勞動關(guān)系的存續(xù)周期有一定要求（連續(xù)工作1年以上）；而且強化了對價值貢獻的關(guān)注，只有實際貢獻了才能參與分配。
不同之處在于，激勵對象的選擇聚焦企業(yè)價值運營中的多個功能領(lǐng)域，管理、技術(shù)、營銷、業(yè)務(wù)都納入了此次政策范圍，不僅豐富了企業(yè)“核心骨干人才”的內(nèi)涵，也使價值鏈中創(chuàng)造、實現(xiàn)、增值等多個環(huán)節(jié)的核心貢獻都能作為激勵對象。
特別值得關(guān)注的是，一方面《指引》尊重參與企業(yè)價值創(chuàng)造者的實際情況，允許“上兼下”的人員可以按照實際履行的崗位職責參與超額利潤分享。這也是根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營管理情況在已經(jīng)實施的4號文和133號文的激勵對象做了擴展。另一方面，在內(nèi)部分配上，依然突出科技和創(chuàng)新要素，要求企業(yè)設(shè)定分享比例時重點向做出突出貢獻的科技人才和關(guān)鍵科研崗位傾斜，促進核心骨干人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的增量價值，調(diào)動個體活力、帶動團隊活力、激發(fā)企業(yè)活力。
推進激勵政策體系更加完善定型
《指引》不僅豐富了國有企業(yè)在激勵分配領(lǐng)域的政策包，為更好發(fā)揮引導作用，在內(nèi)容上體現(xiàn)了與其他政策要求的兼容互助，在落地要求上以開放的格局與企業(yè)現(xiàn)行制度相銜接。
一是原則導向?qū)右厥袌龌渲靡螅瑥娬{(diào)生產(chǎn)要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬。二是目標設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃充分銜接，年度目標與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核相對稱、關(guān)聯(lián)、匹配，同時將對標管理思路納入文件，作為制定具體目標的重要技術(shù)支撐。三是激勵資源管理與經(jīng)營預(yù)算、工資總額管理要求相銜接，明確超額利潤分享額在工資總額中進行列支。超額利潤分享從來源上是公司給員工對于超額利潤的分享，從分配上依然是工資總額中的一部分，是工資效益聯(lián)動下的一種中長期激勵工具。四是明確要求操作流程銜接企業(yè)集團內(nèi)部管控授權(quán)和決策機制，區(qū)分不同企業(yè)類型差異設(shè)定把關(guān)主體和要求。五是激勵監(jiān)督管理要求嵌入綜合監(jiān)管體系建設(shè)，要求企業(yè)內(nèi)外部不同監(jiān)督主體，從治理和運營兩個層面根據(jù)職責分工做好監(jiān)督工作。
此外，考慮到在此次政策發(fā)布前，可能已有企業(yè)推行了超額利潤分享機制，《指引》提出針對這類企業(yè)可按照“孰優(yōu)”原則進行完善，有利支撐內(nèi)部機制的前后接續(xù)。
《指引》的出臺為眾多企業(yè)實施超額利潤提供了基本遵循，有助于解決部分企業(yè)短期激勵與中長期激勵工具銜接不足，普遍激勵與重點激勵不均衡的問題。下一步，在企業(yè)落地中，企業(yè)集團和具體實施激勵的企業(yè)仍需要結(jié)合自身特點，做好政策轉(zhuǎn)化，形成有效支撐和完善本企業(yè)的激勵體系，建議關(guān)注以下幾點：
一是正確認識和把握《指引》直接適用對象與擴展應(yīng)用的差別。本《指引》直接鼓勵商業(yè)一類“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”參考指引建立機制，但各省省屬企業(yè)分類管理的思路與中央企業(yè)不完全一致，且企業(yè)集團內(nèi)部分類更各有特點。因此，不能僵化地將《指引》內(nèi)容框架和要求照搬照抄到所有企業(yè)身上，形成統(tǒng)一范式、一個模板的超額利潤分享方案，而需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)和發(fā)展需求、統(tǒng)籌用好激勵資源、補足激勵短板，形成具有鮮明特點的個體方案。
如云天化集團實行的兩級提成、兩級分享機制，引導系統(tǒng)內(nèi)各子企業(yè)通過協(xié)同經(jīng)營取得公司整體的超額利潤，再由云天化按各子公司不同的協(xié)同效率和經(jīng)營業(yè)績進行分配。
二是集團企業(yè)需要銜接《指引》要求，結(jié)合自身體系內(nèi)的分類改革、分類管控要求轉(zhuǎn)化形成內(nèi)部的實施做法。一方面，需要將指引的流程要求與集團對下屬企業(yè)的授權(quán)放權(quán)，綜合監(jiān)督體系銜接，優(yōu)化和調(diào)整審批流程，進一步落實放活和管好的相互統(tǒng)一。另一方面，指引也是對《國企改革三年行動計劃》中鼓勵商業(yè)一類國有企業(yè)以價值創(chuàng)造為導向，聚焦關(guān)鍵崗位核心人才，建立超額利潤分享機制的響應(yīng)。我們認為《指引》對其他商業(yè)一類企業(yè)實施超額利潤分享機制依然有參考和指導作用。企業(yè)提煉形成不同范式，形成內(nèi)部借鑒學習的良好氛圍，放大《指引》效用。
三是實施企業(yè)需結(jié)合自身特點，在策略、資源、工具、作用等方面做好系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)對接自身戰(zhàn)略目標、發(fā)展策略，在系統(tǒng)梳理現(xiàn)有激勵分配工具、評估組合效益的基礎(chǔ)上，結(jié)合工資總額資源使用及配置效率的優(yōu)化編制超額利潤分享的實施方案、實施細則、兌現(xiàn)方案及其他配套文件。
《指引》發(fā)布前，已經(jīng)實施超額利潤分享的多家企業(yè)就明確了超額利潤分享納入工資總額管理，統(tǒng)一資源配置。中遠海運港口等企業(yè)都聚焦整體設(shè)計，形成薪酬、股權(quán)激勵與超額利潤分享的差異定位，形成多種激勵工具間的合理搭配，以更加系統(tǒng)協(xié)同的激勵分配機制建設(shè)、更加高效的工資總額資源配置效率、更加有力的企業(yè)價值增值助力措施為目標錨點，做好怎么落、怎么用、怎么管的相關(guān)設(shè)計。
四是重視內(nèi)外部的有序溝通，確保方案、實施細則與兌現(xiàn)方案的制定與實施。鑒于《指引》在操作流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作要點方面均有比較明確的程序要求，有需與外部控股股東在報關(guān)審批中的溝通對接，也有銜接內(nèi)部民主決策的內(nèi)容。
此外，按《指引》導出的規(guī)范性配套實施文件有三個，且每個的具體生效要求又有著細微的差別。因此，實施企業(yè)還需在啟動前系統(tǒng)研讀《指引》要求，梳理形成實施流程圖、把握每個環(huán)節(jié)的溝通、審批要求，避免措施推進中的無效反復。
