習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)要“用好國家科技重大專項和重大工程等抓手，集中力量搶占制高點(diǎn)”。綜合來看，中國重燃“科研工程化”探索，為新時代堅定不移發(fā)揮新型舉國體制優(yōu)勢，在新一輪技術(shù)革命與國際產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈重構(gòu)中謀求戰(zhàn)略制高點(diǎn)提供了有益參考。以下為幾位專家對重燃經(jīng)驗的精彩點(diǎn)評和建言。
點(diǎn)評嘉賓（按點(diǎn)評順序排列）：
重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院教授 徐細(xì)雄
大連理工大學(xué)管理學(xué)院教授 蘇敬勤
山東大學(xué)國際創(chuàng)新轉(zhuǎn)化學(xué)院院長、教授 陳志軍
吉林大學(xué)管理學(xué)院副院長、教授 張公一
山東大學(xué)管理學(xué)院教授 丁榮貴
蘭州大學(xué)管理學(xué)院教授 杜林致
中國重燃“科研工程化”創(chuàng)新之處體現(xiàn)在哪里？
徐細(xì)雄：新型舉國體制已成為保障國家發(fā)展利益、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈自主可控能力、強(qiáng)化國家戰(zhàn)略科技力量的關(guān)鍵手段。中國重燃“科研工程化”突破了傳統(tǒng)重大專項實施過程中的單一技術(shù)導(dǎo)向思維，將技術(shù)突破、時間節(jié)點(diǎn)、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等關(guān)鍵決策一體化。其核心是關(guān)注技術(shù)成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品市場價值實現(xiàn)，這恰恰是新型舉國體制實現(xiàn)產(chǎn)品導(dǎo)向往商品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的最根本體現(xiàn)。“科研工程化”將單一目標(biāo)升級為多重目標(biāo)，將分散節(jié)點(diǎn)控制融合為一體化控制，將單一技術(shù)創(chuàng)新迭代為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與商業(yè)創(chuàng)新，必然對綜合組織管理能力提出全新要求。中國重燃創(chuàng)造性地以“掛圖作戰(zhàn)、精準(zhǔn)執(zhí)行”方法論指導(dǎo)各項工作，為實現(xiàn)知識活動與創(chuàng)新過程的不確定性特征與重大專項目標(biāo)完成的確定性要求二者的有機(jī)融合提供了堅實的組織保障和技術(shù)支撐。“科研工程化”理念的實施需要跨越組織邊界，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈與命運(yùn)共同體，以更好地適應(yīng)和駕馭新技術(shù)與市場變革面臨的不確定性風(fēng)險。中國重燃創(chuàng)新AE模式，以項目群攏聚碎片化資源，帶動產(chǎn)業(yè)群生態(tài)發(fā)展，共享新技術(shù)與產(chǎn)業(yè)紅利，并藉由集體力量突破“卡脖子”技術(shù)，形成具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)技術(shù)體系和市場能力。
蘇敬勤：從國際上看，雖然我國在高鐵、5G等技術(shù)領(lǐng)域走在了全球前列，但在極端復(fù)雜產(chǎn)品的研發(fā)與制造方面與世界一流水平還存在較大差距。中國重燃“科研工程化”實踐是破解極端復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)研發(fā)與生產(chǎn)體制機(jī)制的有效策略，不僅很好地契合了國際通行的“研發(fā)生產(chǎn)一體化”理念，而且更加精準(zhǔn)、落到實處：一是用工程的思想和要求做研發(fā)，識別出關(guān)鍵路徑和重大里程碑，使得研發(fā)不再是工程師和科學(xué)家個體的天馬行空的行為，而是將技術(shù)研發(fā)與工程實施緊密結(jié)合在一起，這種“以果推因”的策略大大減少了時間消耗，實現(xiàn)了進(jìn)度、質(zhì)量、成本的完美統(tǒng)一。二是遵循科研規(guī)律做工程，打破了傳統(tǒng)的工程思維，從零起步搭建起全新的質(zhì)量管理體系，實施了一系列科學(xué)管理方法；同時，為調(diào)動廣大研發(fā)人員的積極性，活躍研發(fā)思路，實施授權(quán)管理和組織變革，確保工程實施中研發(fā)先行。“科研工程化”的機(jī)制創(chuàng)新保證了中國重燃一系列關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的成功，必將對我國類似工程項目的實施起到重要推進(jìn)作用。
陳志軍：中國重燃提出“掛圖作戰(zhàn)、精準(zhǔn)執(zhí)行”的“科研工程化”創(chuàng)新機(jī)制，其本質(zhì)上是將重大項目中具有不同耦合程度的研發(fā)板塊進(jìn)行拆分，用精益化、協(xié)同化的思想推進(jìn)項目運(yùn)作。在“科研工程化”的總方針下，中國重燃進(jìn)行了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮稀缺資源的協(xié)同配置，在提高研發(fā)效率的同時，增強(qiáng)了技術(shù)間的跨界協(xié)同。矩陣式的組織架構(gòu)可以較好地提高研發(fā)過程中知識、技術(shù)、經(jīng)驗等無形資源本地搜索的效率，最大可能發(fā)揮“集中力量辦大事”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在管理方面，采用以結(jié)果為導(dǎo)向的協(xié)同管理模式，研發(fā)人員具有研發(fā)者和項目管理者的雙重身份，不僅對自己的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)，還需要以項目視角確保全流程的順利運(yùn)行。在制度方面，通過剛性的流程管理來保證研發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有機(jī)運(yùn)行與穩(wěn)步推進(jìn)。與剛性流程相對應(yīng)的，是柔性的網(wǎng)絡(luò)狀作業(yè)方式，在職能層面確保了研發(fā)過程的準(zhǔn)確性，同時又在作業(yè)層面保留了創(chuàng)新的無限可能。此外，中國重燃沒有局限于利用企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行創(chuàng)新協(xié)同，而是采用突破組織邊界的開放式創(chuàng)新模式，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各單位，共同構(gòu)建項目式、矩陣型運(yùn)作的協(xié)同項目團(tuán)隊。最后，通過PDCA循環(huán)，不斷修正創(chuàng)新過程中的偏差，通過全系統(tǒng)的循環(huán)迭代，實現(xiàn)創(chuàng)新研發(fā)的螺旋上升。
中國重燃如何更好推動“科研工程化”創(chuàng)新實踐？
張公一：在未來發(fā)展中，中國重燃更應(yīng)致力于打造“科研工程化”的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，重點(diǎn)推進(jìn)市場化運(yùn)作，優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)同。一是需繼續(xù)加深企業(yè)內(nèi)部對重大工程客觀規(guī)律的理解，強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新、持續(xù)奮斗；健全和完善員工培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)力度，注重青年一代工程思維、工程意識的樹立，強(qiáng)化組織整體質(zhì)量、進(jìn)度、成本三要素的落地。二是需切實推行考核激勵方案，重點(diǎn)在基層宣傳貫徹JYKJ體系，充分調(diào)動員工積極性，進(jìn)而保障各項目有序且高效運(yùn)行。中國重燃內(nèi)部項目多線并行，時間緊任務(wù)重，員工需熟悉項目管理軟件，在多個子項科研任務(wù)中做到自我協(xié)調(diào)、提升效率。三是需充分發(fā)揮“P+P”運(yùn)作模式的優(yōu)勢，減少內(nèi)耗；優(yōu)化工作流程及任務(wù)分工，消除組織內(nèi)各子系統(tǒng)間不必要的冗余和重復(fù)工作；推進(jìn)程序與系統(tǒng)融合，保障信息高效共享和交流。此外，在共建AE平臺的基礎(chǔ)上，中國重燃應(yīng)繼續(xù)致力于在外部加強(qiáng)協(xié)同合作，基于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量體系和資本聯(lián)系形成命運(yùn)共同體，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同生態(tài)圈。
丁榮貴：中國重燃管理體系可以進(jìn)一步優(yōu)化。一是管理體系要有利于實現(xiàn)可控的創(chuàng)新。中國重燃不僅是工程型公司，更是知識工程和創(chuàng)新工程公司，管理體系既需要符合創(chuàng)新和知識工作的特點(diǎn)，也需要符合員工是知識工作者的特點(diǎn)。二是產(chǎn)品研制不僅是個創(chuàng)新過程，也是個持續(xù)改進(jìn)過程。產(chǎn)品研制的不同階段需要采用不同的生命周期模式，例如在創(chuàng)意階段是增量模型，在初步設(shè)計階段是敏捷迭代模型，在工程實施階段采用關(guān)鍵路線法的瀑布模型等。三是信息化和數(shù)字化的管理工具要與時俱進(jìn)，避免研發(fā)人員的時間過多花在不擅長的行政工作上，工具需要具備知識學(xué)習(xí)功能，既可以提供解決方案的共享，也能夠不斷精確對工期、費(fèi)用、質(zhì)量問題的預(yù)判。要建立企業(yè)的技術(shù)平臺和知識管理平臺，實現(xiàn)活動、角色和工件的配合，以及對動態(tài)員工的高效管理。此外，還要建立產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理體系，防止外部供應(yīng)掉鏈子影響工期，建立供應(yīng)商和用戶介入及管理機(jī)制，形成供應(yīng)的看板管理和合同群管理機(jī)制等。
杜林致：中國重燃應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個方面著手，保障“項目式、矩陣型”機(jī)制穩(wěn)健運(yùn)行。一是科研項目團(tuán)隊成員的有機(jī)搭配是項目成功的關(guān)鍵。應(yīng)建立面向全體科研人員的科學(xué)測評系統(tǒng)，對知識結(jié)構(gòu)、能力類型、性格特征、行業(yè)經(jīng)歷等進(jìn)行科學(xué)測評，明確其長處與短板，建立員工能力矩陣圖和個性剖析圖。在組成項目團(tuán)隊時充分考慮到各項目成員的特點(diǎn)，進(jìn)行有機(jī)搭配，通過項目成員之間的優(yōu)勢互補(bǔ)來保證項目團(tuán)隊的整體“全能”和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。二是科研項目團(tuán)隊工作程序化是管理手段而非目的。應(yīng)構(gòu)建用來衡量項目成果的“項目指數(shù)”，進(jìn)行結(jié)果導(dǎo)向的項目評價，而非拘泥于項目執(zhí)行過程中的繁文縟節(jié)，以此大大提高研發(fā)人員自主性、創(chuàng)造性、取得突破性科研成果。三是項目式科研小組長不一定是項目技術(shù)專家，更應(yīng)該是項目小組的“大管家”。對項目負(fù)責(zé)人要充分信任，給予其權(quán)責(zé)對等的權(quán)力清單和責(zé)任清單，對其考核要以項目成功為目標(biāo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，不苛求過程中的一時得失。四是將矩陣型組織結(jié)構(gòu)作為服務(wù)于項目式科研團(tuán)隊的組織保障。矩陣式組織結(jié)構(gòu)為完成項目任務(wù)搭建起橫向支持系統(tǒng)，形成快速反應(yīng)機(jī)制，有利于資源的集約化、高效化，應(yīng)避免矩陣太多、并行任務(wù)太多而導(dǎo)致個體疲于應(yīng)付的弊端。多項目運(yùn)作時，因公司資源有限，任務(wù)時常沖突，后臺部門需加強(qiáng)資源配置和計劃調(diào)整工作，根據(jù)任務(wù)緊急程度，調(diào)整各項目部任務(wù)和資源分配優(yōu)先級。
責(zé)編：魏 飛 / 鄭涵予
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